Korvatunturin kuulumisia - mihin työyhteisön tilanteisiin työelämäohjaus ei sovi?

Vieraspostaus by Virpi Henttu, KM (ammattikasvatus), ammatin opettaja

Näin joulun alla on hyvä kirjoittaa Korvatunturin kuulumisia. Korvatunturilla on vuoden hurjin kiire, sillä kaikki tulee saada valmiiksi jouluaattoon mennessä. 

Eilen joulupukki asteli rakentajatonttupajaan tarkastuskierrokselle. Oli kuulunut huhua siitä, että pajassa ei tehty työtä ihan aikataulun mukaisesti. Joulupukilla oli tullut huoli, että saadaanko työt tehtyä ajallaan. Joulupukki asteli pajaan, jossa osa tontuista seisoskeli toimettoman näköisenä ja osa teki työtä ilman hymyä. Joulupukki asteli seisovien tonttujen luokse ja tuumasi: ”Millainen tonttu se on, joka ei jaksa ahertaa työtään loppuun?” Siihen tuumasi eräs viisas tonttu, Elmeri nimeltään: ”Miten teet työtä kun ei ole edes työkaluja ja materiaalikin on lopussa?” Joulupukki tähän ihmetteli: ”Enkös minä ole tilannut tarpeeksi tavaraa? Minä kyllä pyysin tilaajatonttua huolehtimaan, mutta hän on ilmeisesti unohtanut tilauksen teon. Onpas tämä harmillinen juttu. Täytyypä tästä keskustella seuraavassa kehityskeskustelussa”. Elmeri mietti hetken ja tuumasi rauhallisella äänellä: ”Jos operatiivinen toiminta ei suju, ei sitä voida alkaa työelämäohjauksella hoitamaan.” Joulupukki ihmetteli ja mietti tontun sanoja ulos kävellessään. 

Ulkona joulupukin pajaan astellessaan vastaan tuli hätääntynyt tonttu, joka kertoi joulupukille: ”Olen tehnyt työtä koko viikon taukoamatta, eikä kukaan tule minulle avuksi. Tontturyhmämme ei toimi kun kinaamme asioista ja siitä kuka tekee mitäkin. Onpa Vilho-tonttu jopa puhunut pahaa toisista tontuista." Elmeri-tonttu oli astellut myös ulos ja kuuli keskustelun. Silloin hän tuumasi joulupukille: ”Tähän asiaa tulee puuttua heti, ei voida odottaa että ryhmämme kokoontuu”. Joulupukki oli ihmeissään ja sanoi: ”Vilho-tonttu on minun tärkein tonttuni koko Korvatunturin alueella.” Elmeri ja hätääntynyt tonttu katsoivat toisiaan ymmärtävästi: ”Näinpä juuri, kun joulupukki on puolueellinen, ei tätä työtä voida kehittää. Emme voi luottaa pukkiin kun hänellä on aina suosikkitonttujaan, jotka ovat muita parempia.” 

Työt tulivat kuitenkin tehtyä, mutta paljon jäi joulupukille mietittävää. Hän tuumasi itsekseen: ”Kaikkien näiden vuosien jälkeenkin minun tulee miettiä ohjauksellisia lähtökohtia uudelleen ja minunkin on aika muuttua. Täytynee hakeutua työelämäohjauksen koulutukseen, jossa näitä asioita käydään läpi vähän tarkemmin.”

Voit halutessasi poimia tekstistä tilanteet, mihin työelämäohjaus ei sovi: 

• Akuutit ja tunnepitoiset kriisitilanteet. Osallistujat kokevat silloin työyhteisön ohjauksen liian hitaaksi ja riittämättömäksi tilanteeseen nähden. 
• Huonoa esimiestyötä ei voi eikä saa korvata ohjauksella. Jos työnjohdollinen, operatiivinen toiminta ei suju, organisaatio ei voi siirtää kyseistä tehtävää ohjauksella hoidettavaksi.  
• Jos ohjattavassa syntyy tunne, että ohjaaja on puolueellinen, ohjaus ei onnistu.

(Kallasvuo,A., Koski, A., Kyrönseppä, U., Kärkkäinen, M. (toim.) 2012: Työyhteisön työnohjaus. Sanoma Pro oy. Helsinki.)  

Rauhallista joulunaikaa työelämäohjauksen parissa touhuileville! 


Kirjoittaja opiskelee Oulun Aikuiskoulutuskeskuksen Taitoa työelämäohjaukseen -koulutuksessa, joka tarjoaa johtajille, esimiehille ja työyhteisöjen avainhenkilöille valmennusta ohjausosaamisen kehittämiseen henkilöstöjohtamisen ja osaamisen kehittämisen kysymyksissä.

ohjaaja, uraohjaaja, valmentaja, coach?

Ihmisten ja ryhmien kanssa tehtävän työn parissa käytetään monenlaisia käsitteitä, titteleitä ja nimikkeitä. Oletko sinä ohjaaja, uraohjaaja, opinto-ohjaaja, aikuisopinto-ohjaaja, työnohjaaja, valmentaja, coach, sparraaja?

Mietiskelin käsitteiden 'ohjaaja' ja 'valmentaja' tai 'coach' eroavaisuuksia.  Mielestäni valmentamiseen liittyy ajatus selkeästä lopputuloksesta: valmentaja ja valmennettava määrittävät yhdessä tämän lopputuloksen (sijoittua viiden parhaan joukkoon SM-kisoissa / suoriutua mitattavasti paremmin työtehtävistä). Silti, trendi näyttää kääntyvän siihen suuntaan, että ohjaajista tulee valmentajia ja coacheja - tai ainakin ohjauspalveluista valmennuspalveluita, kuten TE-hallinnon uudistuksissa. Ohjaava koulutus on muuttunut lyhyiksi ja napakoiksi uravalmennuksiksi (joskin myös TE-hallinto korostaa valmennusten sisältävän tukea ja ohjausta - onko muutos siis lähinnä semanttinen?). Tästä muutoksesta mm. OAJ lausui huolensa vuonna 2012: ohjaavan koulutuksen sekä erilaisten ohjaavien ryhmien korvaaminen valmennuksella saattaa heikentää palvelun laatua sekä toteuttajien ohjauksellista osaamista. Toisaalta aikuiskouluttaja Amiedu Helsingissä käyttää molempia käsitteitä vaivattomasti rinnakkain:

(...) lakimuutos lakkautti ohjaavan koulutuksen nimikkeenä. Ohjauksen tarve ei kuitenkaan poistu, päinvastoin. Ohjaus jatkuu uudistuneena Uravalmennuksena. Kohderyhmät ovat monipuolistuneet – nykyisin valmennusta voidaan tarjota entistä kattavammin monenlaisiin tilanteisiin.

Käsitteiden eroavaisuuksia pohtivat myös liikkeenjohdon konsultti Spiik sekä työnohjaaja, coach Marjo-Riitta Ristikangas. Ristikangas (2008) valottaa työnohjauksen ja coachingin eroja ja yhtäläisyyksiä ja kirjoittaa:

Työnohjauksen tuki- ja auttamishistoria ja coachingin urheilutausta luovat väistämättä menetelmille oman leimansa. Se, miten selvästi eri tausta sitten näkyy työnohjaajan ja coachin arjessa, on tietysti oma lukunsa. Joka tapauksessa erot ovat aina hyvin yksilökohtaisia. Menetelmien geeniperimästä on joka tapauksessa hyvä olla tietoinen. (...) Merkittäviä eroja yleisistä määrityksistä ei ole löydettävissä. Työnohjaajien määritys on laajempi ja kuvaa myös varsinaista prosessia. Molemmissa määritelmissä on kyse voimavaroista. Työnohjauksessa ne suuntautuvat ratkaisujen löytymiseen, coachingissa tavoitteiden saavuttamiseen. 

Myös Ristikankaan mukaan coachingissa parhaimmillaan suorituksia voidaan mitata ja niiden edistymistä seurataan huolellisesti.

Jos siis määrittelet olevasi ohjaaja, oletko työnohjaaja, opinto-ohjaaja, aikuisopinto-ohjaaja vai uraohjaaja? (Sillä ohjausalan ammattilaisena jonkinlaisen etuliitteen tittelisi ansaitsee. Työmarkkinoillamme 'ohjaaja' on usein sosiaali- ja terveyspalveluissa työskentelevä toisen asteen koulutuksen omaava "hoitohenkilö".) Näiden selkeästi ohjauksellisimpien työmuotojen sisällöt vaihtelevat nekin. Esimerkiksi työnohjaaja -nimikettä tulisi käyttää vain niiden, jotka ovat saaneet tehtävään koulutuksen (kuten aiemmin kirjoitin). Usein työnantajasi saattaa määritellä käsitteen puolestasi. Opinto-ohjaaja on hyvin vakiintunut työnimike peruskoulussa sekä toisen asteen koulutuksessa. Omassa (aikuiskoulutuksen) työorganisaatiossa ehdotin tilalle kuitenkin uraohjaajan nimikettä: ohjaajan työ on hyvin paljon, ehkä jopa enimmäkseen, muutakin kuin opintojen ohjausta. Ura käsitteenä kuvaa paremmin tätä laajuutta, jossa opinnot ovat yksi osa matkalla kohti seuraavaa urapolun vaihetta.

Kollegaltani saama arvokas ajatus tähän aiheeseen korosti asiakaslähtöisyyttä: voimme määritellä työotteemme - esimerkiksi ohjaus /coaching / konsultointi / koulutus -akselilla - asiakkaan tarpeiden mukaan, asiakaslähtöisesti ja joustavasti. Markkinoinnin maailmassa määrittelemme työskentelymme käsitteitä puolestaan ymmärrettävyyden kriteerein: esimerkiksi teollisuudessa työnohjaaja -käsite on jotain vallan muuta kuin koulutuksen saanut, työn sisältöjä asiakkaan kanssa yksilö- tai ryhmäohjauksessa tarkasteleva ammattilainen. Ylipäätään ohjauksen käsite moninaisuudessaan tuntuu työorganisaatioissa usein tulkittavan opastamiseksi. Ehkäpä juuri tästä syystä valmennus -käsitettä viljellään nykyään ahkerasti?

Täytyy vielä todeta, etten halua kohottaa tai painaa toisia muotoja ylös tai alas. Esiin nostamani käsitteet kuuluvat kaikki vuorovaikutuksellisen työn ja ihmisiin vaikuttamisen laajaan käsiteperheeseen. Kaikissa muodoissa kysymys on ainakin vuorovaikutussuhteesta, prosessista ja oppimisesta. Toisaalta, meille alalla toimiville ammattilaisille käsitteet ja niiden käyttö ovat merkittäviä. Tämä on työmme teoreettisen pohjan tuntemusta ja ymmärrystä ja osoittaa osaltaan myös ammattimaisuuttamme. Teemme työtä ihmisten parissa vahvalla teoreettisella ja käsitteellisellä perustalla. Pohdimme työtämme, työotettamme ja nimikkeitämme mm. suhteessa vallankäyttöön (kenellä on valtaa, millaista), asiantuntijuuteen (kenellä on tietoa, kuka on asiantuntija) ja prosessin kestoon (onko kyse yksittäisestä tapahtumasta vai pidempikestoisesta prosessista).

yhdessä ja yhteistyössä

Viisi vuotta luotsaamani TOKI - Työelämän ohjausosaamisen kehittämisprojekti (ESR) päättyi helmikuussa 2015. Hankkeen aikana minä ja työparini tiiviinä kaksikkona sekä auttavaiset, osaavat kollegat ympärillämme kehitimme työpaikoilla tapahtuvaa ohjaustoimintaa Pohjois-Pohjanmaan alueella monen kokoisissa ja eri toimialoilta olevissa työpaikoissa.

Kaikkiaan hankkeen järjestämiin toimenpiteisiin (koulutusohjelma, valmennustapahtumat, seminaarit, konsultointi) osallistui lähes 1100 henkilöä yli 140 eri työyhteisöstä (ja heistä 525 henkilöä vähintään päivän kestäviin toimenpiteisiin). Hankkeen lippulaivatuotteeseen, Taitoa työelämäohjaukseen -koulutukseen, osallistui kokonaisuudessaan noin 160 henkilöä. Numeeriset tulokset ovat vakuuttavia: ohjaus kiinnostaa työyhteisöjen avainhenkilöitä - johtajia, päälliköitä, esimiehiä kaikilta toiminnan tasoilta - ja se halutaan ottaa osaksi omaa toimintaa ja työyhteisöä. 

Työmme työpaikoilla tapahtuvan ohjauksen parissa ei pääty, sillä maailma ei ole vielä valmis. Syyskuussa käynnistyy seuraava Taitoa työelämäohjaukseen -koulutus (7-11 op). Minä, työparini sekä useampikin työyhteisössä innostamamme kollega jatkamme työyhteisöjen kehittämisen parissa tutkimalla, konsultoimalla, ohjaamalla, valmentamalla ja kouluttamalla. OAKK:n tuorein kansainvälinen hankeyhteistyö, Worklife Guidance, kerää ja kokoaa yhteen osallistujamaiden hyviä käytäntöjä työpaikalla tapahtuvan ohjaustoiminnan kehittämiseksi ja toteuttamiseksi loppukesään 2016 saakka. Päivitän tätä blogia aina kun vain ennätän, pysy siis mukana :-) 

Kesäterveisin, 

Teea 

inspiroivia suomalaisia työyhteisöjä

Luen ahmien juttuja ja artikkeleita suomalaisista työyhteisöistä, jotka tekevät jotain toisin henkilöstön johtamisen saralla. Katson, että "metatasolla" työelämäohjaus on ohjauksen filosofisen perusajatuksen toteutumista työorganisaatioissa. Työelämäohjaus ei siis ole pelkästään käytännön ohjaustoimintaa työyhteisöissä (esim. työnohjaus, mentorointi, kehityskeskustelut, urasuunnittelun ohjaus) vaan myös "ylemmän tason" ajatusmalli. En tarkoita vain johtajien ajatusmallia, ei sillä tavalla ylemmän, vaan toimintafilosofiassa istuvaa ajatusta.

Ohjauksen yksi teoreettisista tarkastelunäkökulmista on asiantuntijuuden sijainti: ohjaajalla, ohjattavalla vai molemmilla? Ohjauksessa asiantuntijuus on ohjattavalla (ohjattava on aina oman elämänsä asiantuntija!) kun taas ohjaaja on ohjausprosessin asiantuntija. Toinen vastaava tarkastelunäkökulma on valtasuhteet. Ohjaajalla on usein aseman tuomaa organisatorista valtaa, mutta ohjaustilanteessa tätä valta-asetelmaa pyritään häivyttämään ja ainakaan sitä ei korosteta (vaikka tottahan valta-asemat tiedostetaan). Tätä samaa perusajatusta löydän useista nykyaikaisista, moderneista työyhteisöistä, jotka ovat henkilöstöjohtamisessaan astuneet uudelle vuosituhannelle. Asiantuntijuus ei istu yksissä ja harvoissa johtohenkilöissä, vaan (tietointensiivisessä yhteiskunnassamme yhä yleisemmäksi käyvässä) asiantuntijatyössä tunnustetaan, että asiantuntijuus on työntekijöillä itsellään. Myös valtaa siirretään työntekijöille. Johtajia tarvitaan yhä vähemmän, ja heidän roolinsa on pääosin henkilöstöjohtamisen parissa ja sen mahdollistamisessa, että asiantuntijat voivat tehdä työtään täydellä teholla ja intohimolla.

Viimeisin itseäni inspiroinut yrityscase on Vincit Tampereelta.

kuva lainattu täältä

Vincit: Jotta maanantaina ei ketuttaisi tulla töihin (linkki HS:n artikkeliin "Sata työntekijää, vain kaksi pomoa" 11.7.2014)

Vincitin palkittu Utopia-hanke osoittaa, millaisia tuloksia avoimuudella ja luottamuksella saadaan aikaan. Hankkeen ansiosta kahdeksan projektinvetäjää lopetti hallinnollisten esimiestöiden hoitamisen. Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystysen  mukaan ensin yritettiin saada työntekijöitä ottamaan enemmän vastuuta työstään vanhalla organisaatiomallilla. Sitten huomattiin, ettei vastuuttamista kannata tehdä mutkan kautta. "Projektinjohtajat olivat itsekin sitä mieltä, että heidän on parempi keskittyä muihin kuin hallinnollisiin tehtäviin. Heidän intohimonsa ja asiantuntemuksensa kun ei alun perin ole ollut esimiestyössä", Pystynen sanoo. Hallinnollisia töitä automatisoitiin ja siirrettiin työntekijöiden itsensä vastuulle. Esimerkiksi työhyvinvointia parantavia hankintoja ei tarvinnut enää hyväksyttää kenelläkään, ja tiedot palkoista ja asiakasprojekteista avattiin kaikille työntekijöille. 

Jotta maanantaisin ei harmittaisi, (toimitusjohtaja) Kuitunen on hankkinut luovien toimistojen vakiovarusteita, pingispöydän, polkupyöriä ja leuanvetotankoja. Tärkeintä on kuitenkin se, että täällä työntekijät saavat itse päättää melkein kaikesta. (...) Työntekijät saavat päättää jopa siitä, kuka heitä johtaa ja millä tavalla. Se, että Vincitissä ei ole muita pomoja kuin toimitusjohtaja ja henkilöstöpäällikkö, oli joululomalta palanneen työntekijän idea. (...) Tutkimuksetkin osoittavat, että raha on huono motivaattori. Siksi Kuitunen ajattelee nyt näin: parhaimmat pomot antavat työntekijöiden vaikuttaa tekemisiinsä. 

Muitakin insipiroivia tarinoita on todella paljon, kuten lakiasiaintoimisto Fondia Helsingissä. Samoin kuin ohjauksessa yhteistyö on ensiarvoisen tärkeää, näin on myös Fondiassa. Sanonta 'yksi plus yksi on enemmän kuin kaksi' käy ohjaustyössäni täysin selväksi - myös Fondia on tullut samaan johtopäätelmään.

"Täällä on aito jakamisen ilmapiiri. (...) Yleensä ihmiset kokevat, että tieto on valtaa ja kun mä pidän sitä itselläni, mulla on valtaa. Ja meillä on niinku päinvastoin, että mitä enemmän jaetaan, sitä enemmän meillä kaikilla on." 

kuvakaappaus Fondian rekrytointivideosta, joka  löytyy täältä

Eräässä kiinnostavassa yrityksessä (olikohan juuri Fondia?) esimiesrooli on kiertävä ja vaihtuu kahden vuoden välein, jotta kukaan ei jäisi "jumiin" siihen pitkäksi aikaa - kaikki kun haluavat tehdä oikeaa työtä substanssialueen parissa. Erittäin raikas ajatus tämäkin, sillä näin useammat saavat esimiestyön tuomaa meriittiä ansiolistalleen ja kokemusrepertuaariinsa, ja osapuolet ymmärtävät toisiaan aivan uudella tavalla.

Yrityskulttuurin rakentaminen rohkeasti omanlaisekseen edellyttää tietenkin sitä, että työntekijät sitoutuvat juuri tällaiseen toimintakulttuuriin. Rekrytointi on tärkeä prosessi molemmille osapuolille. Maailmalla esimerkiksi Zappos ja Amazon tarjoavat muutaman tuhannen dollarin lähtöbonuksen sille, joka jättää yrityksen koeajalla tai sen päättyessä. (Tässä pari kirjoitusta aiheesta: linkki1 ja linkki2 Zapposiin, linkki3 Amazoniin liittyen.)

Muun muassa Vincitiä ja Fondiaa sekä montaa muuta inspiroivaa työyhteisöä yhdistää sekin tekijä, että ne ovat sijoittuneet hyvin kansainvälisessaä Great Place to Work -kilpailussa (ja tietenkin toisin päin - he ovat nousseet tietoisuuteemme hyvine käytöntöineen siksi, että ovat osallistuneet kilpailuun ja menestyneet siinä). Tässä kisassa menestyvillä yrityksillä on myös merkitystä Suomen työelämälle ja tulevaisuudelle, kuten jo aiemmin täällä blogissani kirjoitin: Suomen parhaat työpaikat 2012 -listalla olevat 50 organisaatiota loivat Suomeen vuonna 2011 jopa 1000 uutta työpaikkaa, työllistäen yhteensä noin 11 000 työntekijää. Parhaat organisaatiot ovat myös halutuimpia työpaikkoja. Listaorganisaatiot saivat yli 35 000 työhakemusta vuoden 2011 aikana ja niiden vapaaehtoinen lähtövaihtuvuus oli keskimäärin alle 8 prosenttia. Viimeksi päättyneellä tilikaudella listaorganisaatiot olivat kasvaneet liikevaihdolla mitattuna keskimäärin 14 prosenttia. 

Lue vielä Great Place to Work -blogista Ari Rämön kirjoitus SICK - Mitä voimme oppia Suomen parhaista työpaikoista? 

Pomot ovat ihmisiä varten
Johto ja pomot näkevät ihmiset ihmisinä, ei alistettavina alaisina. He uskovat, että pomoilu on historiaa ja auttamalla ja tukemalla ihmisiään saavutetaan parempia tuloksia. Esimiesrooli on matalan organisaation palvelufunktio tai sitten pomot ovat poistettu melkein kokonaan. Jokainen on oma pomonsa ja kaikki auttavat kaikkia arjen haasteissa.

Osaamisen kehittäminen oppivassa organisaatiossa

Vieraspostaus by Pauliina Marjala  

Kirjoittaja on toiminut TOKI– Työelämän ohjausosaamisen kehittämisprojektissa kehittämisasiantuntijana keskittyen osaamisen kehittämisen kokonaisuuteen 

Kokemukseni osaamisen kehittämisestä integroituvat aikuiskoulutuksen maailmaan. Toimintani osaamisen kehittämisen fasilitaattorina on ollut käynnistää osaamisen kehittämisen prosessi osaamisalueiden kuvauksilla sekä samalla tuotteistaa osaamisen kehittämisen prosessi asiakkaillemme myytäväksi tuotteeksi. Tässä kirjoituksessa kuvaan lyhyesti omaa oppimisprosessiani osaamisen kehittämisen maailmasta noin vuoden ajalta.  

Tarkasteltaessa osaamisen kehittämistä teoreettisesti siinä näkyvät eri vaiheet ja kerrokset. Ensimmäisessä vaiheessa on koulutus- ja kehittämistoimintaa ilman strategiakytkentää, toisessa vaiheessa osaamisen kartoittamiseen liittyviä pyrkimyksiä, kolmannessa vaiheessa osaamisen näkeminen kokonaisvaltaisena kehittämistoimintana. Kehittyneimmässä vaiheessa osaamisen kehittäminen on osana strategiaa ja uutta innovatiivista osaamista luodaan organisaatiossa ja sen verkostoissa. Mielestäni toimivimpina teoreettisina taustoina osaamisen kehittämiselle ovat yhteisöllisyys, dialogisuus ja luottamus, sekä usein organisaation arvot.

Sukeltaessani osaamisen kehittämisen maailmaan olen vakuuttunut siitä, että osaamisen kehittäminen on moniulotteinen ja laaja kokonaisuus, jonka tärkeänä yhtenä käytännön toteuttamiskeinona on osaamiskartoitus teknisenä järjestelmänä.  

Olen itse saanut tänä keväänä osallistua organisaatiomme laadunhallinnan itsearviointiprosessiin. Laadunhallinnan näkökulmasta johdon ja henkilöstön osaamisen ja sen varmistamisen edistyneessä muodossaan tulisi tarkoittaa kokonaisvaltaista ja ennakoivaa osaamisen systemaattista seurantaa ja kehittämistä organisaation strategian ja vision suuntaisesti. Osaamisen kehittämisen menetelmien ja menettelytapojen arviointi ja parantaminen tulisi nähdä kumulatiivisina prosesseina. Käsittääkseni laadunhallinnan edistyneessä muodossa pyritään osaamisen kehittämisen huipputasolle. 

Osaamisen ja siitä puhumisen tulee mielestäni vahvasti liittyä organisaation strategisiin perusteisiin. Strategiatyö pyrkii vastaamaan kysymykseen organisaation olemassaolon keskeisistä tavoitteista ja menestystekijöistä nyt ja tulevaisuudessa. Saavutettavaan ja haluttavaan strategiaan liittyy organisaation osaamispohjan ymmärtäminen ja ennakointi. Yhtenä osaamisen kehittämisen haasteena voidaankin nähdä sen irrallisuus strategiasta ja yksittäiset, suunnittelemattomat osaamisen kartoittamisen ja kehittämisen toimenpiteet. Osaamisen kehittämisen tavoitteena onkin työyhteisön ja organisaation kokonaisvaltainen kehittäminen. 

Organisaatiotasolla onnistuttaessa osaamisen kehittämisessä organisaatiossa vallitsee osaamisia avoimesti reflektoiva ilmapiiri. Organisaatiokulttuuri ja sen toimintatavat kannustavat henkilöä motivoitumaan ja ottamaan vastuuta omasta kehittymisestään ja kehittymismahdollisuuksistaan. Osaamisen kehittäminen integroituu monin tavoin työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Kun henkilölle annetaan mahdollisuuksia vaikuttaa omaan osaamiseensa, tekee se työstä motivoivaa, autonomista ja sisäisesti palkitsevaa. Samalla kyky ja mahdollisuudet onnistua työn tuloksissa ja tavoitteissa paranevat, kun henkilö tunnistaa osaamisensa ja tietää mitä hänen osaamiseltaan odotetaan. Henkilöstön osaaminen tarkoittaa yksittäisten henkilöiden osaamista, joka näkyy taitavassa työsuorituksessa. Työntekijän osaaminen perustuu taidoille, tiedoille, asenteille ja kokemukselle (osaamisen jäävuorimalli). Parhaimmillaan yksittäisten työntekijöiden osaaminen kehittyy tiimien osaamisiksi, joissa tunnustetaan ja tunnistetaan toisten osaamiset ja rakennetaan niistä yhdessä uutta osaamista.   

Nähdäkseni osaamisen kehittäminen on keskeinen henkilöstövoimavarojen prosessi, joka näkyy moniulotteisesti ja verkostomaisesti organisaation toimintatavoissa. Näitä toimintatapoja ovat esimerkiksi rekrytointi, perehdyttäminen, kehityskeskustelujen rakentumisen kokonaisuus, mahdollinen työn suoritukseen perustuva palkkaus, urasuunnittelun kokonaisuus, valitut kehittämisen ja kouluttamisen tavat ja mallit sekä kehittymissuunnitelmat (yksilö-/tiimi-/organisaatiotasoiset). 

Eräässä suuressa koulutusorganisaatiossa kuulemani 70-20-10 kehittämisen malli herätti mielenkiintoa minussa, koska siinä muodollisen koulutuksen osuus kehittämistapana oli ainoastaan 10%. 20% oli kokemuksesta oppimista, jossa keskiössä ovat erilaiset dialogisuuteen perustuvat palautteen antamisen ja saamisen menetelmät. Peräti 70% koostui työssä oppimisesta, joka tarkoittaa oman organisaation kautta tapahtuvia erilaisia oppimisen menetelmiä, joissa muodostetaan erilaisia verkostoja oman kehittymissuunnitelman mukaisesti. Näitä menetelmiä voivat olla mm. erilaiset mentoroinnin mallit, työohjausprosessit, työkierrot, laajenevat työtehtävät, projekteissa oppiminen sekä työelämäjaksot. On organisaation luovuudesta ja osaamisesta kiinni, minkälaisia kehittämisen tapoja se pyrkii toteuttamaan omassa organisaatiossaan. Oivalsinkin, että näin toimiessaan osaamisen kehittäminen tapahtuu yhteisöllisesti eri muodoissaan organisaation sisällä. Osaamisen kartoitus ja arviointi ovat jäävuoren huippuja, joiden valintaan onkin sitten useita eri teknisiä apuvälineitä, menetelmiä ja tapoja. 

Kuinka monella henkilöllä on henkilökohtainen pitkän tähtäimen osaamisen kehityssuunnitelma ja kuinka se integroituu kokonaisuutena organisaation osaamispääomaan? Esimiehet ovat keskeisessä asemassa osaamisen kehittämisessä työpaikoilla. Esimiehellä on tärkeä rooli olemassa olevan osaamisen kartoittamisessa, osaamisvajeiden tunnistamisessa, kehitystavoitteiden viitoittamisessa sekä kehitysmahdollisuuksien tarjoajana ja kehityksen mahdollistajina. Asiantuntijaorganisaatioissa on huomioitava asiantuntijoiden keskeisyys substanssiosaamisalueiden määrittelyssä ja tulevaisuuden osaamisalueiden hahmottamisessa. Esimiestyön tulee mahdollistaa asiantuntijoiden mahdollisuudet strategisten painopistealueidenkin suuntaajina.  

Osaamisen kehittämisessä on kyse ylimmästä johdosta lähtevästä päätöksestä, asenteesta, toiminnoista ja menettelytavoista, joilla osaaminen otetaan keskiöön. Proaktiivinen ja ennakoiva organisaation osaamisen kehittämisen tapa on aktiivista tulevaisuuden luotaamista, jossa käynnissä olevat muutokset, mahdollisuudet ja uhkakuvat huomioidaan. Kun lähtökohdaksi otetaan organisaation taso, osaamisen määrittelyprosessi muuttuu kartoituksesta jatkuvaksi keskusteluksi osaamisesta ja sen varmistamisesta. 

"Voiko kuka vain toimia ohjaajana työpaikalla?"

KYLLÄ. 

Kun ohjauksen ympäristönä on työpaikka, voi ohjaaja löytyä kenestä vain työpaikalla toimivasta henkilöstä. Kollega tai työpari voi toimia vertaisohjaajana, esimies tai HR-henkilöstöön kuuluva uraohjaajana, joku muu esim. virkaiältään vanhempi kollega vaikkapa mentorina. Työssä oppimisen ohjaaja löytyy yleensä relevantisti työtehtäviin linkittyen. Joitain rajoituksia on ohjauksen näkökulmasta toki tehtävä, jotta luottamuksellinen, aito vuorovaikutussuhde ohjattavan ja ohjaajan välillä on mahdollista.

• Työnohjauksessa ammattitaitoinen, koulutettu työnohjaaja ei yleensä ole osa samaa työyhteisöä, jonka jäseniä ohjaa tai jota ohjaa ryhmänä / kokonaisena työyhteisönä. Työnohjaaja voi kuitenkin olla samasta työorganisaatiosta, etenkin jos kyseessä on iso organisaatio. 
• Mentori ei ole esimiessuhteessa aktoriin eli mentoroitavaan. Mentori voi olla joku muu esimies samasta organisaatiosta, tai vaikkapa toiminut aiemmin aktorin esimiehenä. 

EI. 

Ohjaus on ammattitaitoa ja osaamista vaativaa työtä, ja ohjaajat muodostavat oman ammattikuntansa. Ohjaus ei ole mukavasta juttutuokiosta tai kahvikupin äärellä käydyistä porinoista käytettävä nimitys, vaan vuorovaikutuksen muoto, jossa toinen (tai yksi) keskusteluun osallistuvista henkilöistä tietää, mitä tekee. Ohjaaja on ohjausprosessin asiantuntija. Työyhteisössään ohjaajana työskentelevän tulisi hakeutua alan koulutukseen, jotta hänen osaamisensa nousisi ohjaustyössä vaadittavalle tasolle. Yleisesti ohjauksen parissa toimivat katsovat, että ohjaus on "korkeakoulutetasoista" toimintaa. 

• opinto-ohjaajaksi kouluttautuvalta vaaditaan pohjakoulutukseksi ylempi korkeakoulututkinto ja opettajan pedagogiset opinnot. Opinto-ohjaajakoulutusta järjestävät ammattikorkeakoulut ja yliopistot (koulutuksen laajuus 60 op).
• Suomessa "virallisesti" ammatinvalinnanohjaajina (TE-hallinnossa) työskentelevät ovat koulutukseltaan psykologeja. 
• Uraohjauksen erikoistumisopintoja on järjestetty ammattikorkeakouluissa. 
• Työnohjaajilla taustakoulutus on kirjavampi, ja opintoihin voivatkin hakeutua kaikki ammatillisen tutkinnon suorittaneet. Koulutusta tarjoavat sekä toisen asteen että korkea-asteen oppilaitokset (koulutuksen laajuus väh. 60 op). 
• Mentoroinnin asemaa ohjauksen käsitteistössä on pohdittu: mentorithan eivät ole koulutettuja ohjaajia. Mentoreille on kuitenkin tarjolla lyhyttä mentorivalmennusta, josta he saavat ohjauksen perustaitoja ja ymmärrystä siitä, mistä mentoroinnissa on kysymys. 
• Työelämän koulutusneuvojat ovat ammattiyhdistysaktiiveja, jotka vertaistukena tarjoavat työkavereilleen lähinnä tietoja ja neuvoja kouluttautumiseen liittyen. Heidät on koulutettu vähintään 6 lähiopetuspäivää kestävällä koulutuksella. 
• TOKI -projektissa on koulutettu kaikkia työelämäohjauksen parissa toimivia työyhteisöjen henkilöitä 7 op:n laajuisella Taitoa työelämäohjaukseen koulutuksella, joka sisältää vähintään 9 lähiopetuspäivää. Erityisesti lähi- ja muut esimiehet ovat olleet kiinnostuneita tästä ohjauksen koulutuksesta. (Seuraava koulutus käynnistyy syksyllä 2015, katso lisää täältä!) 

Uraohjaajan pätevyyttä on määritelty myös kansainvälisesti. Jukka Lerkkasen ja Raimo Vuorisen esitys Elinikäisen ohjauksen seminaarissa 2013 Tampereella esitteli Euroopan laajuisen NICE-verkoston (Network for innovations in guidance and counselling in higher education in Europe) näkemykset uraohjaajan osaamiselle:

Euroopassa määritellyt uraohjaajan osaamisvaatimukset.

Jukka Lerkkanen suomentaa kuviota Opin ovi -hankeperheen loppujulkaisussa seuraavasti: 

Jukka Lerkkanen: ohjausosaamisen kehittäminen

"Kuudes osaamisalue on yleinen ammattiosaaminen (Professional), joka on yhteydessä kaikkiin edellä lueteltuihin osaamisalueisiin. Yleinen ammattiosaaminen rakentuu ohjausta määrittelevistä arvoista (esim. yhdenvertaisuus, yhteiskunnallinen oikeudenmukaisuus) sekä eettisistä ohjeista (esim. Suomen opinto-ohjaajien eettiset periaatteet, 2002). Toiseksi, se sisältää vuorovaikutusosaamisen opiskelijoiden, työyhteisön muiden jäsenten ja päättäjien kanssa. Kolmanneksi, professio-osaamista on jatkuva kiinnostus oppimisen, kriittisen ajattelun ja omien toimintakäytänteiden kehittämiseen. Neljänneksi, se on epävarmuuden sietoa tilanteissa, joissa eri osapuolilla on ristiriitaisia pyrkimyksiä tai arvoja. Lisäksi yleistä ammattiosaamista on kyky käydä keskustelua ohjauksesta, edistää sen tutkimusta ja poliittista päätöksentekoa."

Se, missä määrin ja minkä tasoista koulutusta työpaikalla tapahtuvaan ohjaustoimintaan tarvitaan, on kunkin työyhteisön päätettävissä (kuten työntekijöiden koulutus- ja osaamistaso muutenkin). Työntekijöiden näkökulmasta ammattitaitoinen, relevanttiin koulutukseen ja tietoperustaan perustuva ohjaus olisi kuitenkin tarpeen. Ammattitaitoisella tieto-, neuvonta- ja ohjaustoiminnalla saavutetaan työpaikalla myös parempaa vaikuttavuutta.

Otsikon mukainen kysymys heitettiin ilmoille, kun Oulun Aikuiskoulutuskeskus ja TOKI - Työelämän ohjausosaamisen kehittämisprojekti järjestivät yhdessä seminaarin "7 reseptiä parempaan työelämään" Oulussa tiistaina 20.1.2015. Vaikka olin yksi seminaarin keynote -puhujista, en ollut juuri tuolloin mikrofonin varressa kertomassa omaa näkemystäni asiaan. Jäin kuitenkin asiaa pohtimaan, ja tämä kirjoitus on ainakin yksi vastaus tuohon kysymykseen. 

Työlomaa vaihtoehtoisten urapolkujen tutkimiseen?

Viime päivien uutisointi  virkamiesten karenssista (mm. Kaleva 31.12.2015) innoitti minut pohtimisen poluille työntekijän uran taipumisista ja taipumattomuuksista, vaikka uutisoinnin karenssin koskee tuskin kovin suurta työntekijöiden joukkoa (silloisen ministeri Virkkusen arvio 7/2014 oli, että noin 200 työntekijää). Nykyään työurat ovat polveilevia, epävarmoja ja pätkittäisiä, se mantra on tuttu. Mutta entä kun kohdalle osuu vakityö (ja tällä tarkoitan toistaiseksi voimassa olevaa työsopimusta määräaikaisen työsopparin sijaan)?

kuva lainattu Godman Guildin urasivuilta

Kaiken kaikkiaan, vakityö on tavoiteltua ja toivottua.Voi olla, että on jonkinmoinen joukko nuoria Y-sukupolven edustajia, jotka eivät mitään vakituista työsopimusta haluakaan. Suuri joukko on kuitenkin niitäkin nuoria ja nuoria aikuisia, jotka kaipaavat vakityön tuomaa turvallisuuttaa - vaikka samassa työssä ei aiottaisikaan olla koko elämää tai edes kovin pitkään. (Esimerkiksi Hanna Uski tutki vuonna 2013 gradussaan nuorten vuokratyöntekijöiden työhön sitoutumista. Hän toteaa, että vaikka vuokratyöelämänvaihe onkin nuorille väliaikainen ja vuokratyö sopii tällaiseen elämänvaiheeseen hyvin, nuorilla oli hyvinkin tarkkoja toiveita tulevaisuuden työstä ja työpaikasta.) Vakityö on ehkä itselle ja ulkopuolisillekin merkki siitä, että minä osaan, minuun luotetaan ja minua arvostetaan. Mutta entä, kun vakityövuosien kuluessa mielen perukoilla itänyt ajatus aivan toisenlaisesta urasta alkaa nostaa päätään? Tähän viittasin jo edellisessäkin kirjoituksessani. Poltteen voimistuminen ei tarkoita sitä, ettet olisi työhösi ja työnantajaasi tyytyväinen ja sitoutunut. Se tarkoittaa vain sitä, että meistä jokaisesta on moneksi. Jossain vaiheessa persoonallisuutemme kehitystä olemme tilanteessa, jossa rohkeutta ja itseluottamusta on kasaantunut riittävästi hurjaltakin tuntuvan urapolun kokeilemiseen - tai elämä vain tuntuu liian lyhyeltä jossitteluun.

Kuinka siis vakityössä oleva voi kokeilla mitään muuta kuin sitä, mitä tekee? Voiko säilyttää vakityön turvaa, mutta silti kurkistaa sille toiselle polulle, jota on miettinyt? 

Virkavapaus: Virkavapaudella viitataan useasti ihan lakisääteisiinkin (ehkä osin tai kokonaan palkattomiin) vapaisiin, kuten opintovapaaseen tai vanhempainvapaaseen, tai vaihtoehtoisesti harkinnanvaraisiin vapaisiin, kuten vuorotteluvapaaseen ja hoitovapaaseen. Virassa olevan on mahdollista anoa virkavapaita. Mutta entä toista työtä varten, joka ei ole saman työnantajan palveluksessa oleva määräaikainen työ (kaupungilla, valtiolla)?

Työloma: Kun työntekijä ei ole virassa, vaan muussa toistaiseksi voimassa olevassa työsuhteessa, käytetään useimmiten nimitystä työloma kuvaamaan palkatonta vapautusta työtehtävistä määräajaksi. Onko tällaisia työlomia tarjolla työntekijöille, ja miten niihin suhtaudutaan?

Googlaamisen perusteella pidempiaikaisia virkavapaita ja työlomia toisen työn tekemistä varten on todellakin olemassa, ja niitä varten on myös laadittu ohjeistuksia (esim. Naantalin kaupunki 2012, Lounais-Suomen koulutuskuntayhtymä 2014). Ohjeissa painotetaan mm. seuraavia kohtia:

• Vapaata myönnetään pääsääntöisesti (ja ehkä myös enintään) yhden vuoden (12 kk) ajaksi, jos työnantaja katsoo tehtävän hoidosta olevan jatkossa hyötyä oman viran tai toimen hoitamisessa tai etu kaupungille kokonaisuutena arvioiden eikä vapaan myöntäminen aiheuta kohtuutonta haittaa toiminnan järjestämiseksi. 
• Vapaan myöntämisessä tulee myös harkita työyhteisön toimivuus vapaan aikana.  
• Vapaita myönnettäessä tulee noudattaa tasapuolisuuden periaatetta. 

Taitaa olla työnantajasta kiinni, miten suhtautuu toisen työn takia anottavaan työlomaan. Virkavapauden myöntäminen viranhaltijalle on yleisesti tunnetumpi juttu, mutta itse soisin työlomienkin yleistyvän. Työlomien myöntäminen olisi mielestäni työelämän joustavuutta ja toimivuutta yksilön näkökulmasta ja tarjoaa mahdollisuuksia työnantajallekin. Omassa työelämäohjauklsen logiikassani - win-win -tilannetta tavoitellen sekä työntekijän että työnantajan näkökulmasta - en näe työlomaa lainkaan ongelmalliseksi asiaksi. (Ja kun opintovapaasta on säädetty laki jo vuonna 1979, joka takaa työntekijälle oikeuden palkattomaan opintovapaaseen, miksi ei olisi samoin toisen työn tekemisen vuoksi? Työssä oppiminen on kuitenkin päivän sana, edelleen! Miksi oppilaitoksessa, ehkä ihan toisen alan tutkinnon, opiskelu olisi sen arvokkaampaa kuin toisessa työssä hankittu monipuolinen työelämä- ja substanssiosaaminen?)

Näin taklaat työnantajan epävarmuudet työloman myöntämiseksi! 

Huoli: En voi päästää työntekijääni työlomalle, hän on liian arvokas meille, mitä jos hän ei tule takaisin ollenkaan? 
Taklaus: Jos et myönnä vapaata, saattaa työntekijäsi lähteä kokonaan pois. Silloin menetät mahdollisuuden siihen, että hän tulee takaisin entistä innostuneempana, sitoutuneempana ja osaavampana vapaan päätyttyä. Jos et myönnä vapaata, ja työntekijäsi jää, saattaa hän ainakin hetkellisesti menettää työmotivaationsa ja arvostuksensa työnantajaa kohtaan ("minä olen kaikkeni antanut tälle firmalle vuosikaudet, ja tässä kiitos...").

Huoli: Minulle aiheutuu päänvaivaa ja harmia vapaalle lähtevän sijaisen palkkaamisesta.  
Taklaus: Jos työntekijäsi mielii muualle, saattaa hän lähteä pois joka tapauksessa. Silloinkin joudut järjestämään hänen työnsä. Olet väärässä työtehtävässä, jos ajattelet, ettei työntekijöistä aiheudu järjestelyjä ja sovittelemisia.

Huoli: Miten saan parhaan hyödyn työntekijäni työlomasta? Voinko määrätä hänet työhön, joka hyödyttäisi yritystämme todella paljon? 
Taklaus: Työlomahan on palkatonta vapaata! Kuinka sinulla voisi olla vaatimuksia työntekijällesi, jolle et edes maksa palkkaa? Vertaa tilannetta vuorotteluvapaaseen: silloin joudut vuorottelemaan lähtevän työntekijän sijalle palkkaamaan työttömän työnhakijan, etkä voi vaikuttaa siihen, mitä vuorottelija tekee. Työloman ajaksi voit valita sijaiseksi henkilön, jonka haluat. Myös opintovapaa on lakisääteinen, etkä voi päättää, mitä vapaalla oleva opiskelee.

Huoli: Entä jos päästän yhden työntekijän työlomalle, ja sitten kaikki muutkin haluavat? 
Taklaus: Tuskin kaikki muutkin haluavat. Mutta jos on muitakin haluavia, kannattaa muistaa tasapuolisuuden periaate. Siksi vapaita myönnettäessä olisi hyvä olla laadittuna työyhteisöön ohjeistus periaatteista.

Mitä luulette, voisiko työelämä toimia tällä tavalla, tarjoamalla yksilölle mahdollisuuksia etsiä ja löytää potentiaalejaan - joko nykyisessä työssä tai sitten toisaalla? Suomi kun kovasti tavoittelee sitä, että meidän työelämämme on Euroopan paras vuonna 2020. Joskus se oman työn ja työyhteisön hohto vuosien jälkeen voisikin löytyä uudestaan toteamalla, ettei se ruoho olekaan yhtään sen vihreämpää aidan toisella puolella.