Kotiäidit työhön!

Otsikosta huolimatta en ota kantaa siihen, tuleeko äitien olla kotona pienten lasten kanssa vai työelämässä. Tämä kovastikin yhteiskunnassa puhuttava aihe on toki mielenkiintoinen: olenhan itsekin pienten lasten äiti. Sen sijaan itseäni mietityttää tilanne, jossa äiti palaa vanhempainvapaalta takaisin työhön (puhun äidistä, vaikka toisinaan - aika harvoin tosin - pitkältä vanhempainvapaalta töihin palaa isä).  Kuinka työhönsä palaavaa naista voitaisiin tukea tässä siirtymässä? 

Olin itse aikanaan lähes kolme vuotta kotona lasteni kanssa. Tehtyäni neljä vuotta kokopäivätyötä saman työnantajan palveluksessa, jäin äitiyslomalle. Kun esikoiseni oli reilun vuoden ikäinen, olin jo raskaana ja odotin kaksosia - palasin siis työhöni osa-aikaisesti 4 kk pätkäksi, kunnes taas jäin kotiin. Kaiken kaikkiaan, tuota 4 kk pätkää lukuunottamatta, olin kotona 3 vuotta kolmen lapseni kanssa. Tilanne, josta lähdin äitiyslomalle oli täysin toinen kuin tilanne, jossa palasin työhöni: kolmen alle kolmevuotiaan lapsen äitinä, mies vuorotyössä, sukulaiset ja muut apujoukot kaukana.

Muistan, kuinka itsekseni panikoin työhön paluuta. Osaanko enää mitään? Onko minulle töitä? Millaisia töitä pääsisin / joutuisin tekemään? Miten työkaverini minuun suhtautuvat? Onnistuuko työssäkäynnin ja perheen yhdistäminen? Viime hetken paniikissani jopa hain uutta työtä muualta. Jälkiviisaana voin todeta, että onnekseni en sitä työtä saanut! Ja kun lopulta palasin työhöni, panikoinnin jälkeen, olin kuukauden jälkeen kuin kala vedessä. Tiimini oli pitänyt minut mielessä ja järjestänyt minulle todella kivoja töitä, joilla pääsin taas rytmiin kiinni. (Toki pienten lasten hoitoonkuskaamiset yms. aiheuttivat tilanteen jos toisenkin, mutta siitä lisää kirjoituksessani Joustavuutta ja venyvyyttä pikkulapsiperheen arjessa.)

Kuinka äitien paluuta työelämään voitaisiin helpottaa? Oma lukunsa on tilanne, jossa äiti lähtee etsimään työtä - ja tähänkin minulla on idea poikineen. Mutta entä, kun äiti palaa "vanhaan" eli olemassaolevaan työpaikkaansa? Uusimmassa Työ Terveys Turvallisuus -lehdessä on mielenkiintoinen artikkeli asiantuntijayrityksestä, jossa toteutettiin ruuhkavuosiprojekti. Projektin tuloksena työyhteisössä otettiin käyttöön monenlaisia ruuhkavuosia eläviä työntekijöitä tukevia käytäntöjä. Esimerkiksi työhön palaavat äidit saivat mentorointia ennen työhön paluutaan, jotta paluun aiheuttama jännitys ja ahdistus vähenisi. Kiinnostava käytäntö oli myös se, että tiistaisin työpaikalle tuotiin viikon valmiit ruuat kylmälaukkuun pakattuna. Työntekijät maksoivat ruuista itse, mutta voi, miten sellainen työnantajan organisoima palvelu auttaisikaan arjessa!

Työterveyslaitoksen ja UKK-instituutin Nelli – Perhevapaalla olevien naisten työhön paluun motivaatio ja strategiat -hankkeen tekemässä tutkimuksessa kävi ilmi, että äitien töihin paluun tukeminen edistäisi naisten työurien pidentämistä ja palkkauksen kehittymistä. 

"Perhevapaalta palaavien äitien työhön paluuta voitaisiin helpottaa järjestämällä palaajan odotuksia ja toivomuksia koskeva kehityskeskustelu. Neuvoloissa tulisi myös kiinnittää enemmän huomiota työhön palaavien äitien masennusoireisiin, hyvinvointiin ja liikunnallisen aktiivisuuden lisäämiseen", ehdottaa dosentti, UKK-instituutin tutkimusjohtaja Riitta Luoto. 

Ruuhkavuosi -projektin mentoroinnista kirjoitettu opinnäytetyö.
Tiedote Nelli- hankkeen tuloksista Työterveyslaitoksen sivuilla.
Nelli -hankkeen tutkimusraportti löytyy kokonaisuudessaan täältä.

Millaisia kokemuksia sinulla on tästä aiheesta? Oletko törmännyt hyviin käytäntöihin, joilla työhön paluuta helpotetaan? Kommentoi!

Muokkaus 7.3.2013: Tässä ote Facebookissa käydystä keskustelusta tämän kirjoituksen pohjalta. Klikkaa kuva isommaksi!

Ei lopputuloksella olekaan merkitystä?

Ärsyttikö sinuakin aikoinaan, kun matematiikan opettaja vaati tehtäviin välivaiheet? Opettaja yritti perustella, että välivaiheet on merkittävä, eikä pelkkä lopputulos missään nimessä riitä. Opettajan oli nähtävä, miten (millaisella ajattelulla) pääsit lopputulokseen. Vaikka lopputulos olisi väärin huolimattomuusvirheen johdosta, välivaiheiden ollessa oikealla ajattelulogiikalla eteneviä, saatoit saada lähes täydet pisteet, mutta pelkästä oikeasta lopputuloksesta ilman välivaiheita 0–1 pistettä 6 pisteestä. Miksi näin?

Näin sen juuri kuuluukin mennä! Ajattelepa käänteisesti. Läimäytät matematiikan tunnilla väärän lopputuloksen paperiin. Mitä oppisit siitä, että opettaja kertoo vain lopputuloksen? Vai oppisitko (todennäköisemmin), jos opettaja käy laskun välivaiheineen läpi ja vieläpä mieluiten auttamalla sinua vaihe vaiheelta vuorovaikutuksen kera?

Opitko laittamaan ruokaa ammattitaitoisesti, jos sinulle näytetään vain lopputulos? Vai opetetaanko ammattitaito vaihe vaiheelta? Opitko siivoamaan ammattitaitoisesti, jos sinulle näytetään, millaiseen lopputulokseen on päästävä? Vai opitko paremmin, jos sinulle opetetaan siivoaminen vaihe vaiheelta?

Tiesitkö, että näyttötutkintomaailmassa osaamisen osoittaminen tapahtuu nimenomaan ”välivaiheita” arvioiden. Osaamiselle asetetut ammattitaitovaatimukset on pilkottu yksityiskohtaisiksi arvioinnin kohteiksi ja kriteereiksi, jotka tutkinnonsuorittajan tulee osoittaa tutkintotilaisuudessa (eli ”näytössä”).

Itse luulin vielä 3 vuotta sitten, että kotisiivoustaidon osaamisen ”arviointiin” riittää lopputuloksen tarkistaminen. Jos esim. arvioija ja asiakas ovat tyytyväisiä niin kaikki on ok. Mutta mitäpä, jos joku toinen ei pääsekään samaan lopputulokseen? Miten puutteelliseen osaamiseen voidaan puuttua katsomalla pelkkää lopputulosta? Ehkä siivousaineiden käytössä on puutteita? Ehkä työjärjestys on virheellinen? Vai ovatko työskentelytekniikat hukassa? Huomioiko työjärjestys hygienian? Ovatko työasennot ergonomisia? Listaa voisi jatkaa.

Miten siis osaamista voidaan arvioida? Niinpä! Ainoa oikea tapa arvioida osaamista on arvioida sitä, miten työ suoritetaan eli miten (millä menetelmillä) tiettyyn lopputulokseen päästään. En väitä, etteikö lopputuloksella ole merkitystä, mutta sillä on merkitystä, miten lopputulokseen pääsee!

Osaaminen osoitetaan välivaiheiden kautta.

P.S. Kuvassa on karkkimassan avulla tehty täytekakku. Kakku näyttää hienolta, eikö! Mutta voisitko olla varma, että kakun valmistaja osaa leipoa täytekakun? Mitä kuorrutteen alla piileekään? =D No, kakku oli ainakin hyvänmakuinen!

Miten välittamisen kulttuuri ja hyvä työilmapiiri välittyy vuorovaikutuksessa?

Lämpö työyhteisössä tarkoittaa hyvähenkistä työilmapiiriä sekä välittämisen kulttuuria. Ohessa lainaan fysiikan terminologiaa jälleen kuvastamaan erilaisia lämpöenergian siirtymistapoja työyhteisössä.

Lämmön johtuminen eli konduktio on lämmön siirtymistä aineen sisällä. Lämpö voi siirtyä johtumalla myös aineesta toiseen, mikäli aineet ovat kosketuksissa toisiinsa. “Laita kätesi kynttilän liekkiin – polttaa kovasti!”

Työyhteisössä lämmön johtumista voisi kuvastaa ihmisten välisenä vuorovaikutuksena edellyttäen face-to-face –läsnäoloa. Kun on aikaa ja halua olla läsnä sen hetken, kun on vuorovaikutuksessa toisen kanssa, lämpö siirtyy parhaiten. Ihminen haluaa kokea olevansa tärkeä ja arvostettu, mihin aito läsnäolo vuorovaikutuksessa vastaa hyvin. Mikäpä sen parempi lämmön johtumista kuvaava tapa kuin spontaani ja tilanteeseen sopiva halaus. Face-to-face esimies voi kuitenkin munata pahasti, jos näprää tietokonetta tai puhelintaan – tällöin kolikon synkka puoli pääsee esiin.

Lämmön säteilyllä tarkoitetaan fysiikassa hiukkasten tai energian siirtymistä säteilylähteestä ympäristöön tai kohteeseen. Lämpösäteily on kappaleen pinnalta lähtevää sähkö-magneettista säteilyä. Osuessaan toiseen kappaleeseen säteily absorboituu (imeytyy) kokonaan tai osittain ja lämmittää vuorostaan sitä. “Laita kätesi kynttilän lieken vierelle – lämpö säteilee.”

Työyhteisössä lämmön säteilyä kuvastaa yleinen ilmapiiri. Ihmiset huokuvat sitä, mitä sisällä on. Jos fiilis on hyvä ja työyhteisön kulttuurille tyypillistä on välittäminen niin lämpö säteilee toisiin. Kolikon ikävänä puolena on pessimistisyyden, kyynisyyden ja huonon työilmapiirin säteily (tarttuminen, imeytyminen) toisiin. Onneksi useimmiten työyhteisössä löytyy energisiä hyvän ilmapiirin tartuttajia, eikä vain saastuttajia. Usein sanotaan, että johtajan tai esimiehen tehtävä on innostaa toisia ja nimenomaan esimerkin avulla.

Lämmön kulkeutuminen eli konvektio on lämmön siirtymistä virtaavan aineen eli fluidin mukana. Konvektiosta on kysymys myös, kun lämmitettyyn rakennukseen tulee oven tai ikkunan raosta kylmää ilmaa eli vetoa. “Laita kätesi kynttilän liekin yläpuolelle – kämmentä polttaa.”

Työyhteisössä lämmön kulkeutumista voi kuvailla siten, että virtaavana aineena ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa toimii esimerkiksi jokin “väliaine”, kuten tekstiviesti, sähköposti tms. Esimerkiksi palautteen antaminen puhelimitse tai tekstiviestillä voi toimia, mutta on tehokkaampi ja parempi yleensä face-to-face, jos vain suinkin mahdollista. Normaalissa tiedottamisessa tekstiviesti ja maili toimivat, kun käytännössä läsnäolo ja kasvotusten kommunikointi ei ole aina mahdollista.

Johtajan ja esimiehen on syytä tiedostaa, miten lämpö kulkeutuu työyhteisössä. Kun työyhteisössä on hyvä henki ja ilmapiiri, työssä viihtyminen näkyy niin pitkäaikaisempina työsuhteina kuin myös asiakkaille vuorovakutuksen myötä.

-------

Taustaksi Työelämän fysiikkaa -henkisen artikkelin takaa:

Tässä osiossa fysiikan tieteelliset käsitteet saavat uuden merkityksen. Olen yliopistossa fysiikkaa pääaineena opiskellut pedagogisesti pätevä opettaja ja olen huomannut fysiikassa kuvattujen ilmiöiden ja työelämän välillä analogiaa, joten pyrin havainnoimaan työelämään liittyviä asioita fysiikan ilmiöiden avulla.

Tavallisesti en syyllisty ”akateemisesen saivarteluun”, vaan puhun mieluummin asiat selkokielisesti niin, että ”naapurin mummokin” voi ymmärtää ne. Siksi on mukava avata hienoja tieteellisiä käsitteitä auki toisella tavalla.

Esimies moniosaava nuorallatanssijana

Johtajan/esimiehen rooleja

-       Motivaattori

• Esittää hyvät perusteet ja ohjeet tehtävän tekemiseen. Motivaattori on yksiselitteinen ja johdonmukainen. Hän kertoo, miksi asia tulee tehdä.

-       Neuvonantaja

• Jakaa tietoa ja kokemusta. Auttaa johdettavaa ymmärtämään, kuinka tehtävä suoritetaan. Kertoo, mitä ja miten tehdään.

-       Sparraaja

• Kuuntelee mielipiteitä ja asenteita. Vahvistaa itseluottamusta. Haastaa johdettavaa ajattelemaan ja näkemään erilaisia mahdollisia ratkaisuja.

-       Valmentaja

• Keskustelee johdettavan kanssa hänen kehityksestään ja uskomuksistaan. Tarkkailee toimintaa ja antaa neuvoja. Auttaa johdettavaa löytämään ja kehittämään parhaita työskentelytapoja.

-       Delegoija

• Sopii tavoitteet ja seurannan. Antaa johdettavan valita keinot. Haastaa johdettavan – mitä jos? Haamuraja. Vahvistaa itsenäisyyttä.

-       Toiminnan mahdollistaja

• Varmistaa riittävät resurssit – työkalut, muiden osastojen tuki, aika, raha.

-       Perustehtävään palauttaja

-       Esimies on nuorallatanssija

• Ylin johto ‹–› Esimies (Taloudelliset lainalaisuudet, ammattiosaaminen) ‹–› Alaiset ‹–› Asiakkaat
• Esimies on lojaali työnantajalle ja tiiminsä puolustaja.

-       Esimiehen perustehtäviä

• Tavoitteiden asettaminen
• Suunnittelu
• Seuranta
• Sitouttaminen
• Voimavarojen irrotus
• Kehittäminen
• Työhönotto
• Perehdyttäminen
• Irtisanominen

-       Hyvällä esimiestyöskentelyllä saadaan usein enemmän aikaan kuin pelkällä omalla tekemisellä.

Jatkuva hellittämätön itsensä ja toiminnan kehittäminen

-       Hyvä johtaja on luova kehittäessään toimintaa.

-       Hän ottaa aikaa rauhalliselle asioiden pohdinnalle, ja hänellä on itsetunto kunnossa, jotta ideoita voi syntyä.

-       Energisyys + rentous = luovuus

-       Tietä käyden tie on vanki, vapaa on vain umpihanki. (Aaro Hellaakoski)

-       Kymmenkertaista arviointi -› johtajuus paranee.

-       Kun yhä uudestaan arvioit omaa johtamistasi, luet aiheeseen liittyvää kirjallisuutta, pyydät palautetta alaisiltasi – 20 vuoden päästä voit olla huippujohtaja.

-       Ole nöyrä, mutta luota itseesi ja omiin vahvuuksiisi. Kehitä erityisesti vahvuuksia, mutta korjaa myös heikkouksia.

-       Älä muuta toimivaa – älä korjaa ehjää.

Muistiinpanot koottu vankan kokemuksen omaavan myyntityön esimiehen Raine Elon esimiesvalmennukselta kevät 2009 (Educo Business School www.educo.fi)

Mikä ihmisiä motivoi? Keppi – porkkana, vai jokin muu?

Mitä tiede kertoo ihmisen motivaatiosta? Asiaa on tutkittu paljon. Kirjailija Daniel Pink, joka on toiminut mm. Al Goren vastaavana puheenkirjoittajana, luennoi asiasta intohimoisesti. Olin kuuntelmassa Pinkin esitystä Nordic Business Forumin seminaarissa viime syksynä.

Yllättävänä tuloksena voitaneen todeta, että palkkio – rangaistus –malli (jos –› niin) ei toimikaan kuin tietyin reunaehdoin. Milloin välitön palkinto toimii? Kun on kyse mekaanisesta, yksinkertaisesta lyhyen aikavälin tehtävästä, välitön palkkio toimii. Mikäli tehtävä on hivenen monimutkaisempi ja vaatii kongitiivisia ajattelutaitoja, palkitseminen toimii käänteisesti eli mitä parempi palkkio, sen huonompi lopputulos.

Todelliset päämotivaatiotekijät ovat autonomia (autonomy), mestarillisuus (mastery) ja tarkoitus (purpose).

Autonomia: Ihminen haluaa olla itseohjautuva ja saada vaikuttaa valintoihinsa ja omaan tekemiseensä, eikä olla vain käskyjä totteleva robotti. Kun ihminen saa vastuuta ja vapautta toimia itseohjautuvasti, hän sitoutuu paremmin. Työntekijä arvostaa pikemmin vaativaa esimiestä, joka asettaa korkean vaatimustason, kuin alituiseen kontrolloivaa johtajaa. Näin työntekjijälle jää tilaa ja vapautta luovalle ajattelulle ja toiminnalle. Jos ihmisestä haluaa irti innovatiivisuutta ja kekseliäisyyttä, ei kannata motivoida palkkiolähtöisesti. Taiteiijat ovat keskimäärin luovempia silloin, kun kyseessä ei ole tilaustyö.

Mestarillisuus: Ihminen haluaa tehdä asioita, missä ovat hyviä ja missä voivat kehittyä. Älyllinen stimulointi on keino johtaa alaistaan siten, että tämä saa mahdollisuuden pelkkien käskyjen sijaan ottaa vastuulleen isompia kokonaisuuksia ja oppia ajattelemaan omatoimisesti. Ihmiselle pitää antaa vastuuta, jotta tämä voi kasvaa vastuun edellyttämiin mittoihin.

Tarkoitus: Ihmiset haluavat tehdä hyviä asioita. Kun toiminnalla on hyvä tarkoitus, ihmiset ovat valmiita laittamaan itsensä likoon jopa ilman palkkaa, kuten vapaaehtoistyössä. Kun tarkoitus kolahtaa ja se on itseä suurempi, ihminen on valmis muuttamaan käyttäytymistään. Sairaanhoitajat saa pesemään paremmin kätensä, kun heille muistuttaa käsihygienian vaikutukseta potilaiden (ei heidän omien) sairauksien vähenemikseksi. Useat raskaana olevat äidit ovat valmiita olemaan tupakoimatta raskauden ajan tulevan lapsen vuoksi.

Se, miten yritys- ja työelämässä toimitaan ja motivoidaan ja se, mitä tiede on todistanut motivoinnista, eivät yleensä kohtaa. Jos -› niin –malli toimii, kun työntekijä tekee esim. mekaanista pakkaustyötä. Urakkapalkka tai muu kannustin toimii, koska kyse on vain suorittamisesta. Mutta ajattelua vaativampaan työhön em. malli ei toimi. Kannattaa miettiä yrittäjänä, esimiehenä, alaisena, millä tavalla autonomia, mestarillisuus ja tarkoitus olisi mahdollista toteutua.

Keksitkö itse parhaat ideat niin, että määrittelet joltain työpäivältä 5 – 10 minuuttia aikaa, jolloin pohdit kovasti jotain asiaa ja tuolloin lamppu syttyy? Vai tulevatko parhaat ideat mieluummin silloin, kun-niitä-vähiten-odottaa eli metsässä kulkiessa, lenkkipolulla tms. vapaammassa tilanteessa, jossa aikataulut eivät paina päälle? Voitko päättää, että huomenna klo 9 mieleesi juolahtaa paras liikeidea ikinä? Keksitkö loistavan liikeidean, jos saat 10 minuuttia aikaa ja siitä palkitaan?

Suosittelen katsomaan alla olevat videot, jotka syventävät aiheesta lyhyesti yllä kirjoittamaani.

http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y

Tulevaisuuden tutkijat arvioivat työelämässä tämän vuosikymmenen loppuun mennessä tapahtuvan merkittäviä muutoksia. Yhä useampi tulee toimimaan yrittäjänä. Ehkä jopa jokaisella tradenomiksi valmistuneella opintojen päätyttyä on jonkinlainen yritys ym. Yrittäjähenkisyys hiipii yhä useamman puseroon jo nyt ja palkkatyö on alkanut jo nyt muistuttaa yrittäjyyttä ja kaikki työ on merkityksellistä. Työ on nykyään väline. Jos ja/tai kun ihmiset alkavat yhä enemmän ajatella näin, on ymmärrettävä syvempiä motivaatiotekijöitä työnantajaja ja esimiehenä.

Ilkka Halavan ajatuksia tulevaisuuden yrittäjäjyydestä alla.

http://www.youtube.com/watch?v=LISkjI6mqbs

Se nostaa, mistä syttyy! Motivaatio on kaiken tekemisen a ja o.

-------

Artikkelin kirjoittaja Juha Ahola toimii Helpmax koti-, siivous- ja hoivapalvelut -yrityksen toimitusjohtajana. Markkinointi- ja myyntihenkisen Aholan blogikirjoituksia löydät lisää www.vauhtipyörä.fi/blog/ ja www.profimax.fi -sivuilta. 

Opintovapaaoikeus

Nyt en ymmärrä. Myönnän, että olen työelämätahojen koulutusvapaakiistassa jo pudonnutkin kelkasta (sekä fyysisesti että henkisesti), mutta silti hämmästyin. Uusimmassa INTIIM -lehdessä, eli TEAM Teollisuusalojen ammattiliiton jäsenlehdessä, on kirjoitus raamisopimukseen liittyen otsikolla "Koulutusvapaa yhä levällään". EK hylkäsi viime vuoden loppupuoliskolla valmiiksi neuvotellun sovun raamisopimuksen mukaisesta kolmen päivän koulutusoikeudesta. Kirjoituksen mukaan alkuvuodesta 2013 EK toi neuvottelupöytään mallin, joka perustuu jo olemassa oleviin lakeihin.

"Esityksessä työntekijä voisi hakea työmarkkinaosapuolten hallinnoimalta Koulutusrahastolta tukea omaehtoiseen ammattikoulutukseen enintään viideksi päiväksi kerran viidessä vuodessa."

Finlexistä löytyvä Opintovapaalaki vuodelta 1979 sanoo seuraavasti:

Opintovapaaoikeus  4 § (17.1.1997/58)

Työntekijällä, jonka päätoiminen palvelussuhde samaan työnantajaan yhdessä tai useammassa jaksossa on kestänyt yhteensä vähintään vuoden, on jäljempänä säädetyin rajoituksin oikeus saada opintovapaata saman työnantajan palveluksessa viiden vuoden aikana yhteensä enintään kaksi vuotta. Samoin työntekijällä on oikeus yhteensä enintään viisi päivää kestävään opintovapaaseen, jos päätoiminen palvelussuhde samaan työnantajaan yhdessä tai useammassa jaksossa on kestänyt vähintään kolme kuukautta.

Eli siis... On olemassa laki, jolla halutaan parantaa työelämässä toimivan väestön koulutus- ja opiskelumahdollisuuksia opintovapaajärjestelyä hyväksi käyttäen. Vapaata voisi lain mukaan hakea ihan reippaasti, jopa kaksi vuotta viiden vuoden aikana. Tälläkin hetkellä koulutusrahasto myöntää palkattomalle opintovapaalle jäävälle työntekijälle aikuiskoulutustukea tietyin ehdoin, ehtona mm. se, että työntekijällä on työhistoriaa riittävästi ja vapaa kestää riittävän pitkästi. Nyt EK ehdottaa neuvottelupöydässä, että työntekijä voisi anoa tätä vapaata 5 pv viidessä vuodessa? Jokin tässä nyt mättää...

Osaamiskartoitukset kehittämisen lähtökohtana

Osaamiskartoitukset puhuttavat, sekä meillä että muualla. Mitä, miksi, miten, kuka - näihin kysymyksiin tulisi löytää vastauksia. Helppoja ratkaisuja tai ilmiselviä vastauksia ei ole tarjolla. Osaamiskartoitukset ovat aihe, jossa ei kannata kiiruhtaa saati hutiloida. Pahimmassa tapauksessa kartoituksiin käytetty aika menee harakoille, ja sekös vasta kallista on!

Mitä osaamiskartoitukset ovat? Katson, että osaamiskartoitus on mikä tahansa osaamisen kartoitus. Se voi olla vähimmillään suusanallinen keskustelu jonkun henkilön osaamisesta, tai vaikkapa A4 -paperi ja kynä, jolla kartoitetaan jonkun henkilön osaamista. Sana kartoitus viittaa toiseen henkilöön, eli jos ihminen itse kirjaa itselleen osaamistaan paperille, kyseessä ei vielä ole kartoitus - ennemminkin itsearviointi. Itsearviointi muuttuu kartoitukseksi siinä vaiheessa, kun joku toinen kiinnostuu henkilön osaamisesta ja kerää tiedon "tietopankkiinsa" - joka sekin voi kai vähimmillään olla oma pääkoppa, tietokoneen kovalevy tai työpöydän laatikko. Ammattimaisesti suunniteltu ja toteutettu osaamiskartoitus on tietenkin jotain muuta.

Osaamiskartoitus teknisenä toimenpiteenä sinällään ei ole kovinkaan kummoinen juttu. Haastavaksi sen tekee kaikki sen ympärille liittyvä toiminta. Kartoitus pohjautuu organisaation henkilöstö(johtamisen)strategiaan, joka määrittelee, miksi kartoitus tehdään ja mihin tuloksia käytetään. Nykyhetkeen tähtäävä kartoitus ei ole kovin mielekäs, vaan tulevaisuuteen suuntavassa kartoituksessa on jo paljon enemmän antia. Organisaation johdon tulisi siis määritellä tulevaisuuden tavoite- ja tahtotila, esimerkiksi kolmen, viiden tai vaikkapa kymmenen vuoden päähän.

Johdon hyvä tahto ja näkemys kartoituksen tarpeesta ei kuitenkaan usein vielä riittävästi motivoi työntekijöitä: heidän itsensä tulee nähdä kartoituksen merkitys, jotta he aidosti motivoituvat arvioimaan osaamistaan. Tässä auttaa osallistaminen, jossa kartoituksen kohteena oleva työntekijäryhmä otetaan mukaan osaamiskartan laatimiseen.

Kun osaamiskartta (tai vaikkapa osaamispuu, miten erilaisia osaamisalueita sisältävää yhteenvetoa haluaakaan nimittää) on työntekjöiden ja johdon yhteisten ponnistelujen tuloksena valmis, tarvitaan arviointikriteerit. Arvioidaanko sanallisesti vai numeerisesti? Jos numeerisesti, millä asteikolla? Jos vaikkapa asteikolla 1-5, mitä tarkoittaa numero 5? Hyvässä osaamiskartoituksessa pistearvoille on laadittu kriteerit. Hyvät ja toimivat kriteerit on laadittu positiivisessa hengessä, jolloin ne kuvaavat osaamista, eivät osaamattomuutta.

Arviontikriteerien lisäksi tarvitaan kartoitusväline. Kynä ja paperia, vai jotain muuta? Pienessä työyhteisössä kynä ja paperia on varmaankin ihan toimiva väline, ja yhteenvedon voi assistentti naputella sähköiseen muotoon tarvittaessa. Mitä suurempi työyhteisö on, sitä haastavammaksi käy excel-taulukoiden yhdistely, vertailu ja hallinta. Jossain vaiheessa myöskään webropol -ratkaisut eivät enää tarjoa riittävästi tietoa suuresta henkilömäärästä. Silloin on aika siirtyä järeämpiin aseisiin, joita Suomesta kyllä löytyy. 

Entä kun kartan laatimiseen osallistetut työntekijäryhmät ovat arvioineet osaamistaan valitulla välineellä? Olen kuullut, että harmittavan usein innostus ja tekeminen loppuu tässä vaiheessa, kun tästä sen vasta pitäisi alkaa. Parhaimmillaan osaamiskartoitukset toimivat työyhteisön ja osaamisen kehittämisen lähtökohtana. Eli tilanne, jossa työyhteisön johto saa kartoituksen tulokset käsiinsä, on kaiken kehittämisen alkupiste. Hyvin suunniteltu ja taitavasti kerätty aineisto mahdollistaa monenlaisten analyysien tekemisen esimerkiksi nykytilanteen ja tulevaisuuden osaamistarpeiden välillä. Millaisiin osaamisen vahvuusalueisiin työyhteisömme nojaa? Millaisia uusia mahdollisuuksia liiketoiminnallemme avautuu työyhteisössämme piilevän osaamisen kautta? Minkä osaamisalueen osaamistason varmistaminen on toimintamme kulmakiviä? Mitä sellaista osaamista meiltä puuttuu, mitä tulemme ehdottomasti tarvitsemaan viiden vuoden kuluttua? Oikeiden kysymysten löytämisen kautta löytyvät vastauksetkin (tosin kartoitusaineisto vastaa vain siihen mitä on kysytty). Vastauksista puolestaan nousevat kehittämiskohteet, joihin tarvitaan toimenpiteitä. Ja tämä onkin usein kompastelun paikka: kehittämiskohteiden muuttaminen toimenpiteiksi on yllättävän työlästä ja haastavaa sekä vaatii monipuolisen toimenpidemahdollisuuksien tuntemuksen. Ammattilaisten apu voi olla tarpeen, jos ei aiemmin niin viimeistään tässä kohdassa.

Osaamiskartoitukset ovat osa työelämäohjausta. Ne antavat työntekijälle mahdollisuuden tuoda osaamistaan esiin, jopa sellaista, josta työnantajalla ei ole vielä tietoa. Organisaation johdon määrittämät tavoitearvot tietyille osaamisille heijastavat organisaation tulevaisuuden tähtäävää strategiaa ja antavat työntekijälle näkövinkkeliä omaan kehittymiseen. Osaamiskartoitukset vaikuttavat positiivisesti työntekijän uraan ja sen kehittymiseen. Erilaisten kehittämistoimenpiteiden kautta työntekijät saavat nostetta uralleen, mahdollisuuden ylläpitää ja kohottaa osaamisensa tasoa, työmarkkinakompetenssia - myös heidän työsuorituksensa paranevat, organisaation tulos paranee ja työnantaja kiittää. Win-win!

Kirjoitus pohjautuu kirjoittajan omiin näkemyksiin, mutta myös Heljä Hätösen kirjoituksiin ja luentoihin aiheesta. Heljä Hätönen luennoi TOKI -projektin Taitoa työelämäohjaukseen -koulutuksessa viimeksi 17.1.2013. Lisätietoa osaamiskartoituksista mm. Heljä Hätösen Educa-Instituutista: www.educa-instituutti.fi

Näin sitä pitää, Vanhempainliitto!

Suomen Vanhempainliitto näyttää esimerkkiä muille työyhteisöille siinä, kuinka hyvin koulutettuja, tehokkaita ja älykkäitä pienten lasten vanhempia houkutellaan töihin. Se kehitysvaihe ihmisen elämässä, jossa lapset ovat pieniä tai alakouluikäisiä, ajoittuu usein työnteon kannalta hedelmälliseen, tuotteliaaseen aikaan - siksihän niitä vuosia juuri ruuhkavuosiksi kutsutaankin. Takana ovat työelämässä haahuilun vuodet, kun nuori aikuinen etsii omaa juttuaan, ja takana ovat usein myös valmistumisen jälkeiset ensimmäiset työvuodet, kun intoa on enemmän kuin osaamista. Pienten ja kouluikäisten lasten vanhemmat ovat "parhaassa arvontuottamisen iässä", kuten Ilkka Halava asiaa suomensi amerikkalaisen tutkimuksen perusteella, jossa työntekijän paras arvontuottaminen arvioitiin saavutettavan noin 37 vuoden iässä.

Hyvät työyhteisöjen rekrytoijat, jos teistä jonain päivänä alkaa tuntua siltä, ettette saa tarpeeksi kiinnostavia hakijoita avoimiin paikkoihinne, kokeilkaapa seuraavaa!

"Suomen Vanhempainliitto edistää omalla esimerkillään lapsi- ja perheystävällistä työelämää. Vanhempainliitossa tilapäinen hoitovapaa on ulotettu koskemaan alle 13-vuotiaiden lasten vanhempia, kannustamme etä- ja osaviikkotyöhön, päivittäiset työaikaliukumat ovat vähintään aamuisin klo 9.30 asti ja iltapäivisin klo 13.30 alkaen ja Sinulla on jo tulevana kesänä täysimittainen loma. Mahdolliset vanhempainkeskustelut päiväkodeissa ja kouluissa käydään työajalla."

Yllä oleva on ote työpaikkailmoituksesta "Suunnittelijaksi Vanhempainliittoon". Ilmoitus julkaistiin esimerkiksi Sanomalehti Kalevassa sunnuntaina 20.1.2013, ja jo samana päivänä ilmoituksesta käytiin Facebookissa keskustelua, erittäin myönteistä sellaista. Tällaista asennetta ja konkreettisia tekoja perheen ja työn yhdistämiseksi toivoisin näkeväni enemmänkin, poliittisten puheiden sijasta!

Way to go, Vanhempainliitto! *peukutus*