"OISHAN SITÄ ENEMMÄNKI ANNETTAVAA." Ohjaus työssä motivaation ja tuloksen tekijänä.

”Täällä se on sellasta että virka on täytetty, on joku siinä lakisääteisesti tekemässä, se riittää. Yksittäiset ihmiset katoaa organisaatioon. Semmonen työpaikka, missä otetaan huomioon ihmistä ja sen elämäntilannetta… se oli sellanen työpaikka mihin ois halunnu sitoutuakki enemmän, semmoseen paikkaan halus antaakki enemmän sitä panosta. Sitte ko on tämmönen paikka missä ei oo sitä keskustelua ollenkaan, ni ei siihen sitte sillä lailla… enemmän vaan tekkee sitä, vaikka noin lähtökohtasesti tekeeki hyvin työnsä… Mutta se ekstra jää antamatta."

Väitöstutkimukseni haastateltava Tuukka, 30-vuotias, akateeminen tutkinto, sosiaali- ja terveysala

Työssä olevat aikuiset kaipaavat keskustelua, ohjausta ja tukea. Ohjausta on perinteisimmin järjestetty nuorille, oppilaitoksissa opiskeleville ja työttömille työnhakijoille. Tarve ei kuitenkaan katoa minnekään, kun siirrytään työttömyydestä tai opinnoista työhön.

Työelämäohjaus vastaa ohjauksen kysyntään työpaikoilla. Se on työntekijän työn kontekstissa todentuvaa ohjausta: erilaisia toimia, joilla työntekijän omat toiveet, tarpeet ja tavoitteet kuullaan ja otetaan huomioon ja pyritään yhteen sovittamaan työorganisaation olemassaolon, tavoitteiden ja päämäärien kanssa. Parhaimmillaan työelämäohjaus synnyttääkin aidon win-win -tilanteen.  Työntekijä tulee kuulluksi ja huomioiduksi ja pääsee vaikuttamaan itseään koskeviin asioihin. Ohjauksellisella otteella, kuuntelemalla ja kiinnostumalla jokaisesta yksilöstä, organisaatio löytää ”oikean henkilön oikealle paikalle”.

Ohjaus voi olla tukena ja apuna työntekijän ammatillisessa kehityskulussa, työn muutosten kohtaamisessa sekä työurapolun rakentamisessa. Ohjaus on myös välitila, jossa työntekijä voi vetää henkeä ja pysähtyä, jossa hänellä on tilaa ja aikaa pohtia, tutkia, selkiyttää ja kehitellä. Ohjaus tarjoaa työntekijälle mahdollisuuden löytää merkitystä ja mielekkyyttä sekä synnyttää ja jäsentää oivalluksiaan työssä.

Ohjaus työpaikalla on yhteistoimintaa, jossa tuetaan ja edistetään ohjattavaa siten, että hänen toimijuutensa vahvistuu. Toimijuus on muun muassa motivaatiota ja sen säilyttämistä, pysyvyyttä ja tahtoa, tekijyyttä ja vastuuta. Steven Reissin motivaatioteorian mukaan elämän 16 perusmotiivia yhdistyvät jokaisessa ihmisessä ainutlaatuisella ja hänelle tyypillisellä tavalla ja vahvuudella. Eri asiat motivoivat eri ihmisiä ja motiivien voimakkuus vaihtelee yksilöittäin paljonkin. Esimiehen tulee kohdata johdettavansa yksilöinä, kysyä ja kuunnella, osoittaa aitoa kiinnostusta ja selvittää yhteistyössä työntekijän kanssa, mistä juuri tämä kyseinen työntekijä motivoituu voidakseen vastata näihin yksilöllisiin tarpeisiin. Ohjaus on toimintamuoto, joka tarjoaa hyvin soveltuvan alustan työnantajan ja työntekijän yhteiselle dialogille, tutkimiselle ja reflektoinnille.

Onko tämä kaikki liian vaikeaa ja vaativaa esimiehillemme, jotka eivät ole ohjauksen asiantuntijoita? Ei ole. Keinoja tarjota ohjausta työpaikalla on lukuisia, ja osaamistaan voi kehittää monin tavoin. Työyhteisössä jo olemassa olevien toimintamuotojen käytössä kyse onkin usein enemmän siitä, että valitaan työntekijöitä arvostava, osallistava ja kuunteleva näkökulma. Kaikkea ohjaustyötä ei myöskään tarvitse tuottaa työyhteisön omin voimin, vaan ulkopuolelta voidaan hankkia sekä maksutonta että maksullista palvelua.

Työelämäohjaus. Teea Oja 2014.

Työntekijöille tarjottava ohjaus ei ole haihattelua eikä pehmoilua. Se on strategista toimintaa, jonka päämäärinä ovat sekä hyvinvointi että tuottavuus ja tuloksellisuus. Ohjaus työpaikalla on älykästä, tarkoituksenmukaista ja tarpeellista toimintaa, jotta voimme hyvin ja menestymme tulevaisuudessa. 

 "Että jos sitä ihimistä kuunnellaan, aika pienillä juttuilla voijaan saaha sillä ohojauksella ja kannustuksella suurempi hyöty työpaikalle. Että oikeesti suhtaudutaan vakavasti, vai onko se vaan sellasta että on nyt nämä vaatimukset täytetty.”

TUUKKA

Puhuin otsikon aiheesta Work goes happy -tapahtumassa Oulussa 2.11.2016 mm. väitöstutkimukseeni (keskeneräinen) pohjautuen, jonka aineistosta Tuukan (nimi muutettu) kommentit ovat. Voit kuunnella puheeni podcastina täältä:  https://www.kieku.co/channel/Wgh/YGrzcAM.

inspiroivia suomalaisia työyhteisöjä

Luen ahmien juttuja ja artikkeleita suomalaisista työyhteisöistä, jotka tekevät jotain toisin henkilöstön johtamisen saralla. Katson, että "metatasolla" työelämäohjaus on ohjauksen filosofisen perusajatuksen toteutumista työorganisaatioissa. Työelämäohjaus ei siis ole pelkästään käytännön ohjaustoimintaa työyhteisöissä (esim. työnohjaus, mentorointi, kehityskeskustelut, urasuunnittelun ohjaus) vaan myös "ylemmän tason" ajatusmalli. En tarkoita vain johtajien ajatusmallia, ei sillä tavalla ylemmän, vaan toimintafilosofiassa istuvaa ajatusta.

Ohjauksen yksi teoreettisista tarkastelunäkökulmista on asiantuntijuuden sijainti: ohjaajalla, ohjattavalla vai molemmilla? Ohjauksessa asiantuntijuus on ohjattavalla (ohjattava on aina oman elämänsä asiantuntija!) kun taas ohjaaja on ohjausprosessin asiantuntija. Toinen vastaava tarkastelunäkökulma on valtasuhteet. Ohjaajalla on usein aseman tuomaa organisatorista valtaa, mutta ohjaustilanteessa tätä valta-asetelmaa pyritään häivyttämään ja ainakaan sitä ei korosteta (vaikka tottahan valta-asemat tiedostetaan). Tätä samaa perusajatusta löydän useista nykyaikaisista, moderneista työyhteisöistä, jotka ovat henkilöstöjohtamisessaan astuneet uudelle vuosituhannelle. Asiantuntijuus ei istu yksissä ja harvoissa johtohenkilöissä, vaan (tietointensiivisessä yhteiskunnassamme yhä yleisemmäksi käyvässä) asiantuntijatyössä tunnustetaan, että asiantuntijuus on työntekijöillä itsellään. Myös valtaa siirretään työntekijöille. Johtajia tarvitaan yhä vähemmän, ja heidän roolinsa on pääosin henkilöstöjohtamisen parissa ja sen mahdollistamisessa, että asiantuntijat voivat tehdä työtään täydellä teholla ja intohimolla.

Viimeisin itseäni inspiroinut yrityscase on Vincit Tampereelta.

kuva lainattu täältä

Vincit: Jotta maanantaina ei ketuttaisi tulla töihin (linkki HS:n artikkeliin "Sata työntekijää, vain kaksi pomoa" 11.7.2014)

Vincitin palkittu Utopia-hanke osoittaa, millaisia tuloksia avoimuudella ja luottamuksella saadaan aikaan. Hankkeen ansiosta kahdeksan projektinvetäjää lopetti hallinnollisten esimiestöiden hoitamisen. Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystysen  mukaan ensin yritettiin saada työntekijöitä ottamaan enemmän vastuuta työstään vanhalla organisaatiomallilla. Sitten huomattiin, ettei vastuuttamista kannata tehdä mutkan kautta. "Projektinjohtajat olivat itsekin sitä mieltä, että heidän on parempi keskittyä muihin kuin hallinnollisiin tehtäviin. Heidän intohimonsa ja asiantuntemuksensa kun ei alun perin ole ollut esimiestyössä", Pystynen sanoo. Hallinnollisia töitä automatisoitiin ja siirrettiin työntekijöiden itsensä vastuulle. Esimerkiksi työhyvinvointia parantavia hankintoja ei tarvinnut enää hyväksyttää kenelläkään, ja tiedot palkoista ja asiakasprojekteista avattiin kaikille työntekijöille. 

Jotta maanantaisin ei harmittaisi, (toimitusjohtaja) Kuitunen on hankkinut luovien toimistojen vakiovarusteita, pingispöydän, polkupyöriä ja leuanvetotankoja. Tärkeintä on kuitenkin se, että täällä työntekijät saavat itse päättää melkein kaikesta. (...) Työntekijät saavat päättää jopa siitä, kuka heitä johtaa ja millä tavalla. Se, että Vincitissä ei ole muita pomoja kuin toimitusjohtaja ja henkilöstöpäällikkö, oli joululomalta palanneen työntekijän idea. (...) Tutkimuksetkin osoittavat, että raha on huono motivaattori. Siksi Kuitunen ajattelee nyt näin: parhaimmat pomot antavat työntekijöiden vaikuttaa tekemisiinsä. 

Muitakin insipiroivia tarinoita on todella paljon, kuten lakiasiaintoimisto Fondia Helsingissä. Samoin kuin ohjauksessa yhteistyö on ensiarvoisen tärkeää, näin on myös Fondiassa. Sanonta 'yksi plus yksi on enemmän kuin kaksi' käy ohjaustyössäni täysin selväksi - myös Fondia on tullut samaan johtopäätelmään.

"Täällä on aito jakamisen ilmapiiri. (...) Yleensä ihmiset kokevat, että tieto on valtaa ja kun mä pidän sitä itselläni, mulla on valtaa. Ja meillä on niinku päinvastoin, että mitä enemmän jaetaan, sitä enemmän meillä kaikilla on." 

kuvakaappaus Fondian rekrytointivideosta, joka  löytyy täältä

Eräässä kiinnostavassa yrityksessä (olikohan juuri Fondia?) esimiesrooli on kiertävä ja vaihtuu kahden vuoden välein, jotta kukaan ei jäisi "jumiin" siihen pitkäksi aikaa - kaikki kun haluavat tehdä oikeaa työtä substanssialueen parissa. Erittäin raikas ajatus tämäkin, sillä näin useammat saavat esimiestyön tuomaa meriittiä ansiolistalleen ja kokemusrepertuaariinsa, ja osapuolet ymmärtävät toisiaan aivan uudella tavalla.

Yrityskulttuurin rakentaminen rohkeasti omanlaisekseen edellyttää tietenkin sitä, että työntekijät sitoutuvat juuri tällaiseen toimintakulttuuriin. Rekrytointi on tärkeä prosessi molemmille osapuolille. Maailmalla esimerkiksi Zappos ja Amazon tarjoavat muutaman tuhannen dollarin lähtöbonuksen sille, joka jättää yrityksen koeajalla tai sen päättyessä. (Tässä pari kirjoitusta aiheesta: linkki1 ja linkki2 Zapposiin, linkki3 Amazoniin liittyen.)

Muun muassa Vincitiä ja Fondiaa sekä montaa muuta inspiroivaa työyhteisöä yhdistää sekin tekijä, että ne ovat sijoittuneet hyvin kansainvälisessaä Great Place to Work -kilpailussa (ja tietenkin toisin päin - he ovat nousseet tietoisuuteemme hyvine käytöntöineen siksi, että ovat osallistuneet kilpailuun ja menestyneet siinä). Tässä kisassa menestyvillä yrityksillä on myös merkitystä Suomen työelämälle ja tulevaisuudelle, kuten jo aiemmin täällä blogissani kirjoitin: Suomen parhaat työpaikat 2012 -listalla olevat 50 organisaatiota loivat Suomeen vuonna 2011 jopa 1000 uutta työpaikkaa, työllistäen yhteensä noin 11 000 työntekijää. Parhaat organisaatiot ovat myös halutuimpia työpaikkoja. Listaorganisaatiot saivat yli 35 000 työhakemusta vuoden 2011 aikana ja niiden vapaaehtoinen lähtövaihtuvuus oli keskimäärin alle 8 prosenttia. Viimeksi päättyneellä tilikaudella listaorganisaatiot olivat kasvaneet liikevaihdolla mitattuna keskimäärin 14 prosenttia. 

Lue vielä Great Place to Work -blogista Ari Rämön kirjoitus SICK - Mitä voimme oppia Suomen parhaista työpaikoista? 

Pomot ovat ihmisiä varten
Johto ja pomot näkevät ihmiset ihmisinä, ei alistettavina alaisina. He uskovat, että pomoilu on historiaa ja auttamalla ja tukemalla ihmisiään saavutetaan parempia tuloksia. Esimiesrooli on matalan organisaation palvelufunktio tai sitten pomot ovat poistettu melkein kokonaan. Jokainen on oma pomonsa ja kaikki auttavat kaikkia arjen haasteissa.

Työlomaa vaihtoehtoisten urapolkujen tutkimiseen?

Viime päivien uutisointi  virkamiesten karenssista (mm. Kaleva 31.12.2015) innoitti minut pohtimisen poluille työntekijän uran taipumisista ja taipumattomuuksista, vaikka uutisoinnin karenssin koskee tuskin kovin suurta työntekijöiden joukkoa (silloisen ministeri Virkkusen arvio 7/2014 oli, että noin 200 työntekijää). Nykyään työurat ovat polveilevia, epävarmoja ja pätkittäisiä, se mantra on tuttu. Mutta entä kun kohdalle osuu vakityö (ja tällä tarkoitan toistaiseksi voimassa olevaa työsopimusta määräaikaisen työsopparin sijaan)?

kuva lainattu Godman Guildin urasivuilta

Kaiken kaikkiaan, vakityö on tavoiteltua ja toivottua.Voi olla, että on jonkinmoinen joukko nuoria Y-sukupolven edustajia, jotka eivät mitään vakituista työsopimusta haluakaan. Suuri joukko on kuitenkin niitäkin nuoria ja nuoria aikuisia, jotka kaipaavat vakityön tuomaa turvallisuuttaa - vaikka samassa työssä ei aiottaisikaan olla koko elämää tai edes kovin pitkään. (Esimerkiksi Hanna Uski tutki vuonna 2013 gradussaan nuorten vuokratyöntekijöiden työhön sitoutumista. Hän toteaa, että vaikka vuokratyöelämänvaihe onkin nuorille väliaikainen ja vuokratyö sopii tällaiseen elämänvaiheeseen hyvin, nuorilla oli hyvinkin tarkkoja toiveita tulevaisuuden työstä ja työpaikasta.) Vakityö on ehkä itselle ja ulkopuolisillekin merkki siitä, että minä osaan, minuun luotetaan ja minua arvostetaan. Mutta entä, kun vakityövuosien kuluessa mielen perukoilla itänyt ajatus aivan toisenlaisesta urasta alkaa nostaa päätään? Tähän viittasin jo edellisessäkin kirjoituksessani. Poltteen voimistuminen ei tarkoita sitä, ettet olisi työhösi ja työnantajaasi tyytyväinen ja sitoutunut. Se tarkoittaa vain sitä, että meistä jokaisesta on moneksi. Jossain vaiheessa persoonallisuutemme kehitystä olemme tilanteessa, jossa rohkeutta ja itseluottamusta on kasaantunut riittävästi hurjaltakin tuntuvan urapolun kokeilemiseen - tai elämä vain tuntuu liian lyhyeltä jossitteluun.

Kuinka siis vakityössä oleva voi kokeilla mitään muuta kuin sitä, mitä tekee? Voiko säilyttää vakityön turvaa, mutta silti kurkistaa sille toiselle polulle, jota on miettinyt? 

Virkavapaus: Virkavapaudella viitataan useasti ihan lakisääteisiinkin (ehkä osin tai kokonaan palkattomiin) vapaisiin, kuten opintovapaaseen tai vanhempainvapaaseen, tai vaihtoehtoisesti harkinnanvaraisiin vapaisiin, kuten vuorotteluvapaaseen ja hoitovapaaseen. Virassa olevan on mahdollista anoa virkavapaita. Mutta entä toista työtä varten, joka ei ole saman työnantajan palveluksessa oleva määräaikainen työ (kaupungilla, valtiolla)?

Työloma: Kun työntekijä ei ole virassa, vaan muussa toistaiseksi voimassa olevassa työsuhteessa, käytetään useimmiten nimitystä työloma kuvaamaan palkatonta vapautusta työtehtävistä määräajaksi. Onko tällaisia työlomia tarjolla työntekijöille, ja miten niihin suhtaudutaan?

Googlaamisen perusteella pidempiaikaisia virkavapaita ja työlomia toisen työn tekemistä varten on todellakin olemassa, ja niitä varten on myös laadittu ohjeistuksia (esim. Naantalin kaupunki 2012, Lounais-Suomen koulutuskuntayhtymä 2014). Ohjeissa painotetaan mm. seuraavia kohtia:

• Vapaata myönnetään pääsääntöisesti (ja ehkä myös enintään) yhden vuoden (12 kk) ajaksi, jos työnantaja katsoo tehtävän hoidosta olevan jatkossa hyötyä oman viran tai toimen hoitamisessa tai etu kaupungille kokonaisuutena arvioiden eikä vapaan myöntäminen aiheuta kohtuutonta haittaa toiminnan järjestämiseksi. 
• Vapaan myöntämisessä tulee myös harkita työyhteisön toimivuus vapaan aikana.  
• Vapaita myönnettäessä tulee noudattaa tasapuolisuuden periaatetta. 

Taitaa olla työnantajasta kiinni, miten suhtautuu toisen työn takia anottavaan työlomaan. Virkavapauden myöntäminen viranhaltijalle on yleisesti tunnetumpi juttu, mutta itse soisin työlomienkin yleistyvän. Työlomien myöntäminen olisi mielestäni työelämän joustavuutta ja toimivuutta yksilön näkökulmasta ja tarjoaa mahdollisuuksia työnantajallekin. Omassa työelämäohjauklsen logiikassani - win-win -tilannetta tavoitellen sekä työntekijän että työnantajan näkökulmasta - en näe työlomaa lainkaan ongelmalliseksi asiaksi. (Ja kun opintovapaasta on säädetty laki jo vuonna 1979, joka takaa työntekijälle oikeuden palkattomaan opintovapaaseen, miksi ei olisi samoin toisen työn tekemisen vuoksi? Työssä oppiminen on kuitenkin päivän sana, edelleen! Miksi oppilaitoksessa, ehkä ihan toisen alan tutkinnon, opiskelu olisi sen arvokkaampaa kuin toisessa työssä hankittu monipuolinen työelämä- ja substanssiosaaminen?)

Näin taklaat työnantajan epävarmuudet työloman myöntämiseksi! 

Huoli: En voi päästää työntekijääni työlomalle, hän on liian arvokas meille, mitä jos hän ei tule takaisin ollenkaan? 
Taklaus: Jos et myönnä vapaata, saattaa työntekijäsi lähteä kokonaan pois. Silloin menetät mahdollisuuden siihen, että hän tulee takaisin entistä innostuneempana, sitoutuneempana ja osaavampana vapaan päätyttyä. Jos et myönnä vapaata, ja työntekijäsi jää, saattaa hän ainakin hetkellisesti menettää työmotivaationsa ja arvostuksensa työnantajaa kohtaan ("minä olen kaikkeni antanut tälle firmalle vuosikaudet, ja tässä kiitos...").

Huoli: Minulle aiheutuu päänvaivaa ja harmia vapaalle lähtevän sijaisen palkkaamisesta.  
Taklaus: Jos työntekijäsi mielii muualle, saattaa hän lähteä pois joka tapauksessa. Silloinkin joudut järjestämään hänen työnsä. Olet väärässä työtehtävässä, jos ajattelet, ettei työntekijöistä aiheudu järjestelyjä ja sovittelemisia.

Huoli: Miten saan parhaan hyödyn työntekijäni työlomasta? Voinko määrätä hänet työhön, joka hyödyttäisi yritystämme todella paljon? 
Taklaus: Työlomahan on palkatonta vapaata! Kuinka sinulla voisi olla vaatimuksia työntekijällesi, jolle et edes maksa palkkaa? Vertaa tilannetta vuorotteluvapaaseen: silloin joudut vuorottelemaan lähtevän työntekijän sijalle palkkaamaan työttömän työnhakijan, etkä voi vaikuttaa siihen, mitä vuorottelija tekee. Työloman ajaksi voit valita sijaiseksi henkilön, jonka haluat. Myös opintovapaa on lakisääteinen, etkä voi päättää, mitä vapaalla oleva opiskelee.

Huoli: Entä jos päästän yhden työntekijän työlomalle, ja sitten kaikki muutkin haluavat? 
Taklaus: Tuskin kaikki muutkin haluavat. Mutta jos on muitakin haluavia, kannattaa muistaa tasapuolisuuden periaate. Siksi vapaita myönnettäessä olisi hyvä olla laadittuna työyhteisöön ohjeistus periaatteista.

Mitä luulette, voisiko työelämä toimia tällä tavalla, tarjoamalla yksilölle mahdollisuuksia etsiä ja löytää potentiaalejaan - joko nykyisessä työssä tai sitten toisaalla? Suomi kun kovasti tavoittelee sitä, että meidän työelämämme on Euroopan paras vuonna 2020. Joskus se oman työn ja työyhteisön hohto vuosien jälkeen voisikin löytyä uudestaan toteamalla, ettei se ruoho olekaan yhtään sen vihreämpää aidan toisella puolella.

Mentorointia, työnkiertoa, perehdytystä - ketteriä osaamisen kehittämisen muotoja yrityksille!

Työpaikka on yhä useammin kouluttautumisen paikka. Työ ja uuden oppiminen liittyvät kiinteästi toisiinsa. Työyhteisön osaamisen kehittämisen tuloksia mitataan ennen kaikkea tehokkaana yritystoimintana. Erilaiset osaamisen kehittämisen muodot tukevat näin sekä työntekijää että työyhteisöä - etenkin, kun vielä muistetaan ottaa työntekijän kehittymisen toiveet huomioon ja pyritään sovittamaan ne organisaation strategiasta nouseviin osaamisen kehittämisen tarpeisiin. Kehittäminen ei voi eikä sen pidä olla vain yhdensuuntaista, jolloin organisaation johto määrää ja määrittelee työntekijöiden kehittymisen polut. Jokainen yksilö toteuttaa omaa elämäänsä ja uraansa työpaikalla, urapolullaan.

EK:n henkilöstö- ja koulutustiedustelu "Työ, verkot ja verkostot. Osaamisen kehittäminen monimuotoistuu" valottaa yritysten nykyisiä ja suunnitteilla olevia henkilöstön osaamisen kehittämisen muotoja. Syksyllä 2012 toteutettuun kyselyyn vastasi  yli tuhat yritystä, joiden yhteenlaskettu henkilöstömäärä on noin 415 000 henkilöä.  

Nykytila

Kyselyyn vastanneet EK:n jäsenyritykset kehittävät henkilöstönsä osaamista yleisimmin tutkintoon johtamattomalla koulutuksella, perehdytyksellä ja työnopastuksella sekä erilaisiin tapahtumiin osallistumisella (seminaarit, messut, yritysvierailut). Aiempaan (v. 2008) kyselyyn verrattuna erityisesti perehdytyksen ja työnopastuksen kasvu viittaa siihen, että perehdyttämisen merkitys ja siihen systemaattisesti panostaminen ovat kasvussa.

Henkilöstöryhmittäin tarkasteltuna (työntekijät / toimihenkilöt, asiantuntijat ja esimiehet / johto) työntekijöiden osaamisen kehittämisen muodoissa korostuvat tutkintoon johtamaton koulutus, perehdytys/työnopastus, tehtävä-/työnkierto sekä tapahtumat. Toimihenkilöiden, asiantuntijoiden ja esimiesten muodoissa puolestaan tutkintoon johtamaton koulutus, tapahtumat, perehdytys/työnopastus ja palauteprosessit. Johdon osaamista kehitettiin tyypillisimmin tapahtumilla, tutkintoon johtamattomalla koulutuksella, palauteprosesseilla ja perehdytyksellä/työnopastukella.

Tulevaisuus

Kyselyssä yritykset arvioivat osaamisen kehittämisen muotojen tarvetta ja muutoksia lähivuosien aikana. Vastausten perusteella nähdään selkeät tulevaisuuden trendit: osaamisen siirron merkitys tulee lähivuosina kasvamaan eniten. Suuret ikäluokat siirtyvät eläkkeelle ja haasteena on, kuinka heille kertynyttä osaamispääomaa saadaan siirrettyä nuoremmille työntekijöille. Tosaalta osaamisen kehittämisen muotona työn ohessa tapahtuva oppiminen - työnkierto, tehtävänkierto, projektit ja hankkeet - lisääntyy. Oppiminen sulautuu yhä voimakkaammin osaksi työtä.


Vahvin kyselyn esiin tuoma viesti koskee kuitenkin tutkintoon johtavaa koulutusta. Lähes 30% yrityksistä näkee, että osaamisen kehittäminen tällä tavoin vähenee vuosien 2013-2015 aikana. Tämä on viesti niin koulutusorganisaatioille kuin aikuiskoulutuksen rahoittajatahoillekin. Koulutusorganisaatioiden palvelut nojaavat hyvin vahvasti tutkintoihin, sillä varmimmat rahavirrat tulevat tutkintomuotoisen koulutustoiminnan kautta. Yrityksen puolestaan tarvitsevat ketteriä osaamisen kehittämisen muotoja, jotka voidaan räätälöidä yrityksen tilanteen ja työntekijän osaamistarpeen mukaan. Tutkintojen sijaan kaivataan kohdennettuja ja aidosti tarpeesta kumpuavia vaihtoehtoja.



Esimiestaitoja ja moniosaamista

EK: henko-kyselyssä selvitettiin myös sitä, mitä osaamista yrityksissä tullaan erityisesti kehittämään. Koko kyselyyn vastanneista noin neljäsosa aikoo satsata esimies- ja johtamistaitojen kehittämiseen. Esimies on yhä enemmän vuorovaikutteisesti toimiva valmentaja, jonka pyrkimyksenä on saada työyhteisö toimimaan yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Esimiestaitojen lisäksi korostettiin moniosaamisen kehittämistä, erityisesti teollisuusyrityksissä. Myös moniosaamisen kehittäminen haastaa koulutusjärjestelmän joustavuuden vastata yritysten tarpeisiin.

TOKI -projekti kiinni tässä ajassa  

TOKI - Työelämän ohjausosaamisen kehittämisprojektin vuosina 2010-2014 suunnittelema ja toteuttama koulutus "Taitoa työelämäohjaukseen" vastaa juuri näihin EK:n henko-kyselyssä esiinnouseviin teemoihin. Voinkin projektipäällikkönä ilokseni todeta, että projekti on hyvinkin tässä ajassa kiinni - juuri niissä kehittämisen haasteissa, joita työelämässä nousee esiin. Koulutusohjelma kehittää työyhteisöjen avainhenkilöiden - johtajat, esimiehet, kehittämisestä vastaavat henkilöt - ohjausosaamista. Tavoitteena on kehittää sekä avainhenkilön omaa ohjauksellista, valmentavaa työotetta, että ymmärrystä työelämäohjauksen merkityksestä ja vaikutuksista työntekijän motivaatioon, työhyvinvointiin ja sitoutumiseen sekä työyhteisön toimivuuteen ja tuloksellisuuteen. Työelämäohjaus pyrkii yhteensovittamaan työntekijän ja työorganisaation tarpeita, tavoitteita ja toiveita. Esimerkiksi mentorointi, yksi keskeisistä työelämäohjauksen muodoista, tarjoaa yrityksille mahdollisuuden tehokkaalle osaamisen siirrolle. Nyt ja tulevaisuudessa työelämäohjauksen eri muotojen tulee olla keskeisessä roolissa yrityksessä, joka haluaa panostaa laadukkaaseen ja tuloksekkaaseen työntekijöiden osaamisen kehittämistoimintaan.

Ja mikäli ohjauksellinen, valmentava toiminta ja työelämäohjaus ovat uusia asioita tai vaativat lisäosaamista, voi osaamista kehittää ketterästi ja joustavasti aikuiskoulutuksen räätälöidyillä ratkaisuilla! (Lisää tietoa löydät mm. täältä ja täältä.)

Perheestä kilpailuetu

Minun perheaiheiset postaukseni ne vain jatkuvat. Mutta en voi olla nostamatta esiin tämän päivän sanomalehti Kalevan tekemää juttua "Perheestä kilpailuetu". Jutun mukaan perheystävällisyydestä on tulossa valtti työmarkkinoille. Työnantajan tulisi tähdätä perheystävällisyyteen, sillä tyytyväinen työntekijä on tuottelias.

"Jopa pienillä työajan ja työjärjestelyjen muutoksilla voidaan vaikuttaa sekä työntekijöiden että perheiden hyvinvointiin. Vaikutukset näkyvät työnteossa ja tyytyväisyydessä yksittäisten työntekijöiden, esimiesten ja sitä kautta koko työpaikan tasolla" toteaa projektipäällikkö Anna Kokko Väestöliitosta.

Väestöliitossa uskotaan, että perheystävällisyys on etu työmarkkinoilla, kun osaavasta työvoimasta ruvetaan tosissaan kisaamaan. Työn ja perheen mallikkaasta yhteensovittamisesta hyötyvät työnantaja, työntekijä, perheet, lapset ja viime kädessä koko yhteiskunta. Yhtenä esimerkkinä case Sonera: Soneran yksikkö osallistui Väestöliiton hankkeeseen, jonka konkreettisimpana hyötynä on ollut sairauspoissaolojen väheneminen sekä työntekijöiden tyytyväisyys, joka heijastuu myös asiakaspalvelussa asiakkaisiin. Ei ollenkaan pieniä etuja, mielestäni!

ote Väestöliiton nettisivuista: http://www.vaestoliitto.fi/perhe-ja-tyo/

Projektipäällikkö Anna Kokon mukaan harvalla työpaikalla voidaan toteuttaa kaikkea sitä hyvää ja kaunista, mikä voidaan listata. Mutta jokaisella työpaikalla voidaan tehdä jotakin, mikä parantaa tilannetta!

Tutustu Väestöliiton sivuihin, joille on mm. laadittu esimiehen muistilista!
http://www.vaestoliitto.fi/perhe-ja-tyo/

ote esimiehen muistilistasta: http://www.vaestoliitto.fi/perhe-ja-tyo/esimiehen-muistilista/

Osaamiskartoitukset kehittämisen lähtökohtana

Osaamiskartoitukset puhuttavat, sekä meillä että muualla. Mitä, miksi, miten, kuka - näihin kysymyksiin tulisi löytää vastauksia. Helppoja ratkaisuja tai ilmiselviä vastauksia ei ole tarjolla. Osaamiskartoitukset ovat aihe, jossa ei kannata kiiruhtaa saati hutiloida. Pahimmassa tapauksessa kartoituksiin käytetty aika menee harakoille, ja sekös vasta kallista on!

Mitä osaamiskartoitukset ovat? Katson, että osaamiskartoitus on mikä tahansa osaamisen kartoitus. Se voi olla vähimmillään suusanallinen keskustelu jonkun henkilön osaamisesta, tai vaikkapa A4 -paperi ja kynä, jolla kartoitetaan jonkun henkilön osaamista. Sana kartoitus viittaa toiseen henkilöön, eli jos ihminen itse kirjaa itselleen osaamistaan paperille, kyseessä ei vielä ole kartoitus - ennemminkin itsearviointi. Itsearviointi muuttuu kartoitukseksi siinä vaiheessa, kun joku toinen kiinnostuu henkilön osaamisesta ja kerää tiedon "tietopankkiinsa" - joka sekin voi kai vähimmillään olla oma pääkoppa, tietokoneen kovalevy tai työpöydän laatikko. Ammattimaisesti suunniteltu ja toteutettu osaamiskartoitus on tietenkin jotain muuta.

Osaamiskartoitus teknisenä toimenpiteenä sinällään ei ole kovinkaan kummoinen juttu. Haastavaksi sen tekee kaikki sen ympärille liittyvä toiminta. Kartoitus pohjautuu organisaation henkilöstö(johtamisen)strategiaan, joka määrittelee, miksi kartoitus tehdään ja mihin tuloksia käytetään. Nykyhetkeen tähtäävä kartoitus ei ole kovin mielekäs, vaan tulevaisuuteen suuntavassa kartoituksessa on jo paljon enemmän antia. Organisaation johdon tulisi siis määritellä tulevaisuuden tavoite- ja tahtotila, esimerkiksi kolmen, viiden tai vaikkapa kymmenen vuoden päähän.

Johdon hyvä tahto ja näkemys kartoituksen tarpeesta ei kuitenkaan usein vielä riittävästi motivoi työntekijöitä: heidän itsensä tulee nähdä kartoituksen merkitys, jotta he aidosti motivoituvat arvioimaan osaamistaan. Tässä auttaa osallistaminen, jossa kartoituksen kohteena oleva työntekijäryhmä otetaan mukaan osaamiskartan laatimiseen.

Kun osaamiskartta (tai vaikkapa osaamispuu, miten erilaisia osaamisalueita sisältävää yhteenvetoa haluaakaan nimittää) on työntekjöiden ja johdon yhteisten ponnistelujen tuloksena valmis, tarvitaan arviointikriteerit. Arvioidaanko sanallisesti vai numeerisesti? Jos numeerisesti, millä asteikolla? Jos vaikkapa asteikolla 1-5, mitä tarkoittaa numero 5? Hyvässä osaamiskartoituksessa pistearvoille on laadittu kriteerit. Hyvät ja toimivat kriteerit on laadittu positiivisessa hengessä, jolloin ne kuvaavat osaamista, eivät osaamattomuutta.

Arviontikriteerien lisäksi tarvitaan kartoitusväline. Kynä ja paperia, vai jotain muuta? Pienessä työyhteisössä kynä ja paperia on varmaankin ihan toimiva väline, ja yhteenvedon voi assistentti naputella sähköiseen muotoon tarvittaessa. Mitä suurempi työyhteisö on, sitä haastavammaksi käy excel-taulukoiden yhdistely, vertailu ja hallinta. Jossain vaiheessa myöskään webropol -ratkaisut eivät enää tarjoa riittävästi tietoa suuresta henkilömäärästä. Silloin on aika siirtyä järeämpiin aseisiin, joita Suomesta kyllä löytyy. 

Entä kun kartan laatimiseen osallistetut työntekijäryhmät ovat arvioineet osaamistaan valitulla välineellä? Olen kuullut, että harmittavan usein innostus ja tekeminen loppuu tässä vaiheessa, kun tästä sen vasta pitäisi alkaa. Parhaimmillaan osaamiskartoitukset toimivat työyhteisön ja osaamisen kehittämisen lähtökohtana. Eli tilanne, jossa työyhteisön johto saa kartoituksen tulokset käsiinsä, on kaiken kehittämisen alkupiste. Hyvin suunniteltu ja taitavasti kerätty aineisto mahdollistaa monenlaisten analyysien tekemisen esimerkiksi nykytilanteen ja tulevaisuuden osaamistarpeiden välillä. Millaisiin osaamisen vahvuusalueisiin työyhteisömme nojaa? Millaisia uusia mahdollisuuksia liiketoiminnallemme avautuu työyhteisössämme piilevän osaamisen kautta? Minkä osaamisalueen osaamistason varmistaminen on toimintamme kulmakiviä? Mitä sellaista osaamista meiltä puuttuu, mitä tulemme ehdottomasti tarvitsemaan viiden vuoden kuluttua? Oikeiden kysymysten löytämisen kautta löytyvät vastauksetkin (tosin kartoitusaineisto vastaa vain siihen mitä on kysytty). Vastauksista puolestaan nousevat kehittämiskohteet, joihin tarvitaan toimenpiteitä. Ja tämä onkin usein kompastelun paikka: kehittämiskohteiden muuttaminen toimenpiteiksi on yllättävän työlästä ja haastavaa sekä vaatii monipuolisen toimenpidemahdollisuuksien tuntemuksen. Ammattilaisten apu voi olla tarpeen, jos ei aiemmin niin viimeistään tässä kohdassa.

Osaamiskartoitukset ovat osa työelämäohjausta. Ne antavat työntekijälle mahdollisuuden tuoda osaamistaan esiin, jopa sellaista, josta työnantajalla ei ole vielä tietoa. Organisaation johdon määrittämät tavoitearvot tietyille osaamisille heijastavat organisaation tulevaisuuden tähtäävää strategiaa ja antavat työntekijälle näkövinkkeliä omaan kehittymiseen. Osaamiskartoitukset vaikuttavat positiivisesti työntekijän uraan ja sen kehittymiseen. Erilaisten kehittämistoimenpiteiden kautta työntekijät saavat nostetta uralleen, mahdollisuuden ylläpitää ja kohottaa osaamisensa tasoa, työmarkkinakompetenssia - myös heidän työsuorituksensa paranevat, organisaation tulos paranee ja työnantaja kiittää. Win-win!

Kirjoitus pohjautuu kirjoittajan omiin näkemyksiin, mutta myös Heljä Hätösen kirjoituksiin ja luentoihin aiheesta. Heljä Hätönen luennoi TOKI -projektin Taitoa työelämäohjaukseen -koulutuksessa viimeksi 17.1.2013. Lisätietoa osaamiskartoituksista mm. Heljä Hätösen Educa-Instituutista: www.educa-instituutti.fi