Työssä käyvän aikuisen tarpeita uraohjaukselle

Työssä oleva aikuinen kaipaa ohjausta ja keskustelukumppania hyvin monenlaisiin asioihin elämässään. Toiset koskettavat suoremmin työssä pysymistä ja etenemistä, toiset taas liittyvät haluun saada muutosta elämään uusia asioita opiskelemalla ja ottamalla ehkä jopa breikkiä työntekoon. Kun työ on päättymässä tai epävarmuus leimaa työsuhdetta, kaipaa aikuinen keskustelukumppania miettimään kanssaan vaihtoehtojaan työttömyyden kohdatessa. Myös osa-aikainen työ, joka ei tarjoa riittävää tai säännöllistä tuloa, voi luoda epävarmuutta elämään. Toisinaan sairastuminen ja työkyvyn menetys kohtaavat aikuista, jolloin hän tarvitsee neuvoja ja ohjausta kuntoutussuunnitelman laadintaan ja uuden, soveltuvan koulutuksen löytämiseen. Toiset tarvitsevat ohjausta selkeyttääkseen itselleen omaa uraansa ja uran suuntaa kokonaisuudessaan: mikä minusta tulee isona? Vaihdanko alaa vai pysynkö omalla alallani? Pitkäaikaisen haaveen toteuttaminen on myös asia, johon aikuinen saattaa tarvita tsemppausta ja kannustusta - kyllä, aikuisiälläkin voi toteuttaa haaveitaan! Nykyisessä työssä kohdatut ongelmat, tyytymättömyys ja kyllästyminen työhön tai työnantajaan voivat myös aiheuttaa tarvetta keskustelulle vaihtoehdoista. Joskus työssä käyminen on liian kuormittavaa, esimerkiksi pitkä työmatka tai perheen ja työn yhteensovittaminen aiheuttaa kitkaa. Tällöinkin keskustelu uraohjaajan kanssa tuo selkeyttä tilanteeseen. (Tuloksia väitöstutkimuksestani, 2014.)

Olen käynnistellyt työelämäohjaukseen liittyvää väitöstutkimustani viime vuoden puolella. Päätin nimittäin vihdoin tarttua härkää sarvista: olen jo pitkään työssäni pohtinut, millaisiin asioihin ja tilanteisiin elämässään työssä käyvä aikuinen kaipaa ohjausta ja tukea. Miten on uran laita? Soljuvatko ura, urapolku ja urakehitys kuin itsestään? Satsataanko työpaikoilla ihmisten työuriin niin, että tarjottu ohjaus ja tuki riittävät? Löytääkö työssä oleva kutsumuksensa, tai vähintään mielekkään työn, itsestään ajan kanssa? Onko ammatillista kehittymistä tarjolla riittävästi, löytyvätkö oikeat ja osuvat vaihtoehdot? Onko aikuisilla itsellään uranhallintataitoja, joilla ohjailla polkujaan?

Uraohjausta on tarjolla peruskouluissa, lukioissa ja ammatillisissa oppilaitoksissa opiskeleville nuorille, samoin korkeakouluissa on omat uraohjauksen palvelut opiskelijoille. Uraohjausta tarjotaan paljon myös TE-palveluiden asiakkaille, pääasiassa työttömille työnhakijoille - mutta myös muille uraansa pohtiville. Esimerkiksi ammatinvalinnanohjauksessa valtakunnallisesti tarkasteltuna noin 20% asiakkaista on työssä olevia (tilasto vuodelta 2010), viime vuosina olen kuullut puhuttavan myös noin 40% osuudesta. Kuka tarjoaa ohjausta ja keskustelukumppania pohdintoihin urasta ja urapolun suunnasta työssä olevalle? Ja millaista ohjausta ja tukea työssä oleva aikuinen on tai olisi vailla, millaisiin kysymyksiin? Väitöstutkimuksessani tarkastelen tätä työelämäohjauksen näkökulmaa, jota Suomessa ei ole juurikaan tutkittu.

Asiakas, TE-palveluiden koulutusneuvoja ja aikuiskoulutuksen aikuisopinto-ohjaaja ohjauskeskustelussa OpinTorilla.

Vuoden aikana olen saanut valmiimmaksi yhtä osaa tutkimuksestani. Olen tarkastellut OpinTori - aikuiskoulutuksen ohjaus- ja neuvontapalvelussa käyneiden asiakkaiden tilanteita ja keskustelunaiheita. Tämä osa tutkimustani valottaa siis sitä, millaisia tarpeita on ollut niillä työssä olevilla aikuisilla, jotka ovat hakeutuneet aikuiskoulutuksen hakeutumisvaiheen ohjauspalveluun asiakkaaksi. Ohjaus- ja neuvontapalvelussa työskentelevien aikuisopinto-ohjaajien kirjoittamien asiakasmuistioiden pohjalta löysin kaikkiaan neljätoista erilaista teemaa, joihin ohjauskeskusteluita käyneiden työssä olevien asiakkaiden tarpeet sijoittuvat. Tutkin pelkästään muistioita, joissa ilmeni jotain ohjauksellista: asiakkaan kanssa oli käyty hänen tilannettaan pohdiskelevia, jäsentäviä tai selkeyttäviä keskusteluja.

Kaiken kaikkiaan Pohjois-Pohjanmaan OpinTorin neljällä eri toiminta-alueella oli asioinut tutkimallani kolmen vuoden ajanjaksolla 2536 henkilöasiakasta. Näistä työssä olevia oli 30%. Palvelussa työskentelevät aikuisopinto-ohjaajat olivat kirjoittaneet näistä työssä olevan asiakkaan käynneistä yhteensä 630 muistiota, joita analysoimalla ja luokittelemalla löysin yhteensä 162 muistiota asiakastapahtumista, joissa työssä käyvä asiakas on käynyt ohjauksellista keskustelua aikuisopinto-ohjaajan kanssa.

Asiakasmuistioiden pohjalta muodostetut teemat ohjauksen tarpeelle (suluissa teemaan sijoittuvien muistioiden määrä):
- Ei ole mahdollista jatkaa nykyisessä työssä terveydellisten seikkojen vuoksi (26)
- Ohjausta nykyisessä työssä tai nykyisellä ammattialalla kehittymiseen liittyen (16)
- Epävarmuus työstä ja toimeentulosta tai jo tieto työn päättymisestä (49)
- Halu muutokseen elämässä (42)
- Ohjausta koko työuran suunnan miettimiseen (10)
- Haaveen toteuttaminen (2)
- Yrittäjäksi ryhtyminen (2)
- Muutto alueelle, ohjausta opintojen aloittamiseen (2)
- Ongelmia työpaikalla (2)
- Tyytymättömyys nykyiseen työhön tai työnantajaan (3)
- Kyllästyminen työhön (2)
- Työ tai työssäkäynti kuormittavaa (2)
- Vaikean elämäntilanteen ja opiskelujen yhdistäminen (1)
- Perhesyyt  (3)


Tämän kirjoituksen ylimmästä kappaleesta löydät yhteenvetoa siitä, millaiset asiat aikuisen, työssä olevan ihmisen elämässä saavat aikaan tarvetta ohjaukselle (OpinTori -aineiston näkökulmasta). Tutkimustyöni aiheen parissa jatkuu tämän vuoden aikana!

kehityskeskustelut urakeskusteluina? (effective career discussions, vol 2)

Tämä kirjoitus liittyy edelliseen kirjoitukseeni effective career discussions, vol 1. Kirjoitus on yhteenvetoa ura- ja kehityskeskusteluiden suhteesta pohjautuen tutkimusraporttiin: "Straight talking: Effective Career Discussions at Work".  

Työpaikoilla ajatellaan hyvin yleisesti, että kehityskeskustelut ovat ratkaisu - kaiken muun korjattavan ja kehitettävän ohella - myös työntekijöiden uraan ja urakehitykseen liittyviin kysymyksiin. Kuvitellaan, että juuri kehityskeskusteluissa jaetaan uraan liittyvää tietoa ja neuvoja. Vaikka organisaatiossa olisikin edistyneet kehityskeskustelukäytännöt, tutkimukset ovat osoittaneet, että monet työntekijät kokevat jäävänsä vaille uratietoutta ja -neuvoja. Voisivatko tuoreemmat kehittämisen muodot, kuten mentorointi ja coachaus, tarjota tehokkaammat foorumit urakeskusteluille työyhteisöissä?

Brittiläisessä tutkimuksessa haastatellut henkilöt työpaikoilta (työntekijät ja esimiehet) olivat kriittisiä sekä kehityskeskusteluja (annual performance review / discussion, development review, appraisal) kohtaan että sitä kohtaan, sopivatko urakeskustelut kehityskeskusteluiden yhteyteen ollenkaan. Kritiikissä mainittiin useita asioita:

• ajanpuute käsitellä kehityskeskustelussa urakysymyksiä 
• kehityskeskustelu muodollisena toimintona, joka vain täytyy käydä läpi: keskusteluiden laadun puute
• keskittyminen lyhyen ajanjakson tehtäviin --> syrjäyttää kehittymisen ja uran kysymysten käsittelyn. 

Toiset vastaajat katsoivat, että kehityskeskustelun (development review) tulisi olla erillinen työstä suoriutumisen tarkastelusta (performance appraisal). Vastaajista erityisesti hyviä urakeskusteluja käyneet esimiehet katsoivat, että tiheämmät ja vähemmän muodolliset kahdenkeskeiset keskustelut pomon kanssa voisivat toimia paremmin. Tällainen sallisi läheisemmän suhteen kehittymisen ja mahdollistaisi urakysymyksistä keskustelemisen rennommassa ilmapiirissä silloin, kun sellaiseen olisi tarvetta ilman, että urasta tulisi keskustella joka tapaamisessa.

Vastaajat olivat yleisesti kokeneet negatiivisesti urasta keskustelemisen esimiehen kanssa tai ainakin kokivat, että urasta keskustelu oli vaikeaa esimiehen kanssa. Myös esimiehet olivat tätä mieltä: heidän mukaansa suoraan heidän alaisenaan työskentelevien auttaminen urakysymyksissä oli vaikeaa, koska muut tärkeämmät asiat tulivat tielle: kyvyttömyys raivata aikaa, pelko hyvän työsuhteen pilaamisesta, pelko alaisen motivaation latistamisesta negatiivisella uraa koskevalla palautteella, pelko alaisen menettämisestä muualle, pois omasta tiimistä. Merkittävä osa vastaajista katsoi, että haluaisi käydä urakeskusteluja sekä oman esimiehen että muiden henkilöiden kanssa. Usein onkin hyvä pitää oma esimies tietoisena asioista, vaikkei hänen kanssaan kävisikään kaikista syvällisimpiä keskusteluja. Esimies voi joko estää tai edistää alaisen uraa, joten vähintäänkin esimiehen tulisi hyväksyä alaisen aikomukset ja tukea kehittymistä nykytyössä.

Kun kehityskeskusteluiden yhteydessä sitten käydään urakeskustelua, monet esimiehet toivat esiin, että heidän tuli laittaa organisaation etu sivuun voidakseen auttaa työntekijää tekemään viisaan ratkaisun. Tämä on tärkeää myös työntekijälle: esimies ei voi tiukasti tuoda esiin pelkästään organisaation linjaa ja näkemyksiä. Esimiehen tuli olla luotettava henkilö, joka antoi objektiivisia ja puolueettomia neuvoja tunnistaen, että voi todellakin olla yksilön etu jättää organisaatio. Esimiehen persoonalliset ominaisuudet ovat työntekijän mielestä erittäin tärkeitä nimenomaan silloin, kun urakeskustelua käydään kehityskeskustelun yhteydessä oman esimiehen kanssa. Esimiehen tärkeiksi ominaisuuksiksi mainittiin kiinnostuksen osoittaminen, sitoutuminen, rehellisyys ja puolueettomuus. Kun yleisesti uraohjauksessa (career counselling) ohjaajan olennaisimpia taitoja ovat aktiivinen kuuntelu ja ymmärtäminen, työpaikalla tapahtuvassa uraohjauksessa ohjaajalta toivotaan toisenlaisia taitoja ja ominaisuuksia. Kuuntelu ja ymmärtäminen ovat toki tärkeitä, mutta ne ovat harvoin riittäviä taitoja työntekijöiden mielestä.

Vaikka siis hyvin yleisesti ajatellaankin, että tärkeimmät keskustelut organisaatiossa tulisi käydä oman esimiehen kanssa kehityskeskusteluissa, tämä malli ei ole koskaan ollut tehokas. Tutkimuksissakin on dokumentoitu kehityskeskustelujen natiseminen liitoksissaan liian monien tavoitteiden alla. Brittitutkimuksen mukaan on selvää, etteivät työntekijät tai hyvät esimiehet katso kehityskeskusteluiden olevan paras paikka urasta keskustelemiselle. Vain hyvin pieni osa tehokkaista urakeskusteluista käydään muodollisissa kehityskeskusteluissa. Ne ovat yliladattuja asioilla, ja sen lisäksi keskittyvät lyhyen aikavälin tavoitteisiin - tämä luo väärän pohjan urakeskustelulle. Brittitutkimus vahvistaa aiempia tutkimustuloksia siitä, että asetamme epärealistisia odotuksia esimiehiin uraan liittyvän tuen ja ohjauksen antajina. Esimies voi kuitenkin olla yksi monista urakeskusteluiden kävijöistä, muiden joukossa.

Koulutamme esimiehiä ja työntekijöitä tavoitteiden asettamiseen ja suorituksen tarkasteluun. Emme opeta heille, kuinka johtaa omaa ja muiden ihmisten kehittymistä ja - osana sitä - kuinka saada aikaan hyviä urakeskusteluja. On korkea aika tehdä niin!

effective career discussions, vol 1

After having read a very interesting research report "Straight talking: Effective Career Discussions at Work" from year 2001, I decided to make some notions about this report here in my work life guidance blog. This is 'notions vol 1', so there will be more to say about this report later on. Since the original report is written in English, I found it a lot easier to blog in English as well - maybe just this one time, though :-) The research  behind this report took place in Great Britain and eight large organisations were involved. Research was about career discussions at work - the participants were employees, managers and employers. The aim of the research was to find people who had had effective career discussions and to interview them about the circumstances, participants, specifics and effects about the discussions.

From my work and (doctoral thesis) research point of view, I first found two messages from this report worth of mentioning. 

The first one makes it clear, that today at labour market individuals working in organisations have a pressing need to manage their own careers effectively. Like the conventional meaning of 'career', they need to do this to progress within their current employing organisation towards the more interesting, more responsible and more highly rewarded work. But they also need to manage their own careers to make sideways moves across internal organisational boundaries into areas they may prefer. They also need to be updating and extending their skills all the time to remain employable inside or outside their current organisation. Individuals always need to be ready to adjust their career plans to respond to re-organisation or job loss.  

Career development is about a person's future and future working life. Some individuals want little help from others in managing their own careers, others may want a lot. The majority of employees need at least some help from others. Career support is more central to employees than organsations choose to recognise. It is a key issue for employees and they are amazed and frustrated that organisations do not engage in it properly. This report gives detailed tips and checklists for both givers of career support and employees in need of support about how to start such practical action.  

The second point is about lifelong career management skills. This report notes, that all working people need to  learn how to get effective career discussions. Employees need to know how to get a good discussion as much as managers need to know how to give one. The skills and attitudes for effective career discussion need to be part of the mainstream corporate culture and incorporated into training. The research shows that primary responsibility seems to rest with the individual. Many organisations have downplayed the idea of 'career' in recent years in the wake of downsizing and the seeming difficulty of offering career progression; businesses ignore career development at their own peril. Individuals need to be encouraged to have range of informal, confidential discussions with people they trust and who have the right knowledge, skills and information to help them - line manager, other managers, formal or informal mentors, HR personnel, friends, work colleagues, special advisers... Conversations with different people and in different settings have different, but overlapping, impacts. An individual is likely to benefit from a variety of career discussions.  

I strongly agree with these research findings. I have similar experiences when working and talking with working people. Careers are important to people. Career management skills should be an essential part of vocational training and higher education in Finland: today at labour market it is simply not enough to handle the substance of one's occupation, but also to handle the transitions and changes of working life and person's own life. This is precisely the direction we are heading in adult education. Yet, there is a lot to do in organisations to improve the situation, to show employees that they are taken seriously.

Next I will be writing about the relationship between effective career discussions and formal appraisals / development reviews (kehityskeskustelut). What have career discussions to do with them, if anything? Stay tuned!

Miksi urasuunnittelu ei toteudu työyhteisöissä?

Niin no. Syitä voi olla moniakin. Tiedon puute, näkemyksen puute, uskon puute, ymmärryksen puute, visioiden puute. Mahdottomuus. Osaamattomuus. Haluttomuus. Ja sitten tämä josta nyt kirjoitan, pelko.

Keskustelu, johon osallistuin jonkin aikaa sitten:

Minna (työntekijä yrityksessä X): "Meille rekrytoidaan lisää väkeä."
Ystävä X: "Hieno juttu! Niin monessa firmassa irtisanotaan nykyään. Ompa kiva kuulla hyviäkin uutisia!"
Minna: "Joo... Minä vähän yritin sanoa esimiehelleni, että oisko nyt mulla mahdollisuus muuttaa työnkuvaani mieluisempaan suuntaan."
Minä: "No tottakai! Tällaset tilanteethan on just yrityksessä pidempään työskennelleille hyviä saumoja vähän saada uutta näkökulmaa työhön ja vaikka osittain uutta työnkuvaa. Eihän sekään ole ihan reilua, että sulla on urallesi haaveita ja toiveita, ja sivusta rekrytoidaan ulkpuolisia sua kiinnostaviin tehtäviin, joihin sulla ois osaamista ja koulutusta?"
Ystävä Y: "Ehdottomasti Minna, hyvä kun otit puheeks esimiehes kanssa! Nyt voitte sen kanssa yhdessä muokata sun työnkuvaa ja miettiä sitten, millasiin tehtäviin tarvitaan uusia keltanokkia."
Minna: "Niin mutta ku, ei se esimies mitään luvannu. Asia jää varmaan ihan silleen."
Ystävä X: "Eiku rohkeasti otat nyt vaan asian uudestaan puheeksi. Pitää ite olla aktiivinen, muuten ei mitään muutosta tapahu!"
Minna: "Ei ku emmä taida... Mää en oo kuitenkaan ollu vielä hirveen montaa vuotta töissä. Esimies pian luulee että valitan, että en ookkaan tyytyväinen työhöni. Ja oonhän mää tyytyväinen! Eihän se siittä oo kiinni. Mullahan on mitä parhain työ. Mutta kun vois olla vieläkin kiinnostavampi, jos vois itteensä kehittää ja sais uusia haasteita, eikä aina niitä samoja."
Minä: "No siinäs kuulit omasta suustasi, kyllä asiaan nyt pitää tarttua. Rohkeesti vaan."
Minna: "Emmä taida kuitenkaan viittiä. Mitä se esimies musta aattelee, tuokin vaan valittaa ja on tyytymätön vaikka on töitä ja niin moni on työttömänä, että oiskohan senkin parempi ku ei ois töissä täällä..."

TOKI -projektin tekemässä tutkimuksessa esimiehistä noin kolme neljäsosaa vastasi kyllä, uraohjaus kuuluu esimiehen työtehtäviin. Kuitenkin 19 vastaajaa, eli 24 % vastaajista vastasi ei - uraohjaus ei ole esimiehen työtehtävä. Sanallisesti vastaajat perustelivat uraohjauksen kuuluvan joko suuren yrityksen henkilöstöpäällikölle, oppilaitoksille ja koulutusneuvojille, työnantajalle tai työnantajan osoittamalle, kokemusta omaavalle taholle tai organisaation ulkopuoliselle henkilölle. Usea ei-vastaaja katsoi, että vastuu uraohjauksesta on työntekijällä itsellään.

”Ensisijaisesti katson että aikuinen ihminen itse vastaa urastaan ja sen kehittämisestä, esimies voi ja onkin toivottavaa, että hän ohjaa ja mahdollistaa koulutuksiin pääsemisen.”

”Työntekijän omalla vastuulla, mutta esimiehen tukiessa urakehitystä.”

”Kyllä jokaisen aikuisen ihmisen täytyy tietää onko hän oikealla uralla vai pitäisi ehkä tehdä jotain.”

”Aikuinen ihminen vastaa mielestäni itse omasta elämästään myös tässä suhteessa. Esimies voi kuitenkin tuntea alaisen vahvuudet ja osaamisen ja kannustaa.”

Mitä näihin esimiesten vastauksiin tulee, uraohjaus ei ole pelkkää  kouluttautumista. Työorganisaatioissa tapahtuvaan urasuunnitteluun ja sen ohjaukseen liittyy paljon muitakin menetelmiä, joista merkittävimpiä ovat työnkuvassa tapahtuvat muutokset eli työn tarjoamat oppimisen ja kehittymisen mahdollisuudet työntekijälle. Esimies on avainasemassa räätälöimässä, orkesteroimassa ja mahdollistamassa näitä asioita työntekijöille.

Minnan kanssa käymääni keskusteluun palatakseni katson, että työntekijällä voi olla monenlaisia syitä olla ottamatta uratoiveitaan, -suunnitelmiaan ja -haaveitaan puheeksi esimiehen kanssa. Pelko on yksi näistä syistä. Pelko siitä, että toiveet ja haaveet lytätään. Pelko siitä, että leimautuu vaikeaksi työntekijäksi. Pelko määräaikaiseen työsuhteen päättymisestä, jos mitenkään osoittaa tyytymättömyyttä - tai esittää ajatuksia, jotka esimies tulkitsee tyytymättömyydeksi. Pelko asioista, jotka voivat jäädä hiertämään työntekijän ja esimiehen välille. Pelko on voimakas tunne ja värittää usean ihmisen työelämää tänä päivänä. Jatkuvat uutiset irtisanomisista ja ympärillä vellova työmarkkinoiden muutos pelottavat ja murentavat turvallisuuden tunnetta ja uskoa omaan hyvään tulevaisuuteen. Innostava ja mahdollistava urasuunnittelu työyhteisöissä lähtee liikkeelle myös organisaatiosta ja esimiehistä, vastaten yhtä lailla niin organisaation tavoitteisiin kuin yksilöidenkin uraan liittyviin toiveisiin ja tavoitteisiin. 

"Suomen tulevaisuus on riippuvainen tuottavuuden kolmannesta aallosta. Tämä tarkottaa tutkijoiden mukaan tehtävärakenteiden muutosta: organisaatioiden tehtävärakenteet eivät ole jäykkiä vaan ihmiset voivat siirtyä joustavammin taipumuksiaan ja organisaatioiden tarpeita vastaaviin tehtäviin. Yksinkertaistaen: oikeat ihmiset saatetaan oikeille paikoilleen. (...) Murroksella on merkittäviä vaikutuksia organisaatio- ja yksilötason ratkaisuihin. Yksilöille avautuu parempia uramahdollisuuksia ja yritysten tuottavuus ja kannattavuus paranevat." 
(Kupiainen, Hasu, Känsälä, Leppänen ja Kovalainen 2011. Osaamisen aika. Kohti osaamisen tasavertaisen kehittämisen uutta käytäntöä asiantuntijaorganisaatioissa. Sivu 16.)

Pienissä paloissa helpompi niellä?

Voitelin tässä eräs ilta ruisleipiä lapsilleni. Kyseessä oli jokin itselleni uusi tuttavuus, pienet 6x6 cm kokoiset ruisleipäpalat. Lapseni rakastavat niitä. Miksi? Miksi niitä menee iltapalalla yhteen suuhun neljä kappaletta, kun tavallisia ruispaloja ei yhtäkään? Ehkä leivän pieni koko on motivoiva. Se pysyy hyvin kädessä ja on syöty parilla haukkauksella. Lapsi tietää selviävänsä tehtävästä, eikä sen ylivoimaisuus lannista heti kättelyssä.

Ajatukseni harhautuivat - kesälomasta huolimatta - työasioihin. Toimiiko lasteni suhtautuminen ruisleipään vertauskuvana perehdytykselle? Perehdytys on yksi olennainen osa työelämäohjausta, sitä ohjauksen palettia, jota jokaisessa (?) työyhteisössä on työntekijöille tarjolla. Uudelle työntekijälle vieraaseen organisaatioon tutustuminen on iso asia. Ehkä liian iso kerralla pureskeltavaksi? Tulisiko perehdytys pilkkoa pienemmiksi paloiksi, jolloin asiat olisi helpompi niellä ja muistaa?

Etenkin korkeasti koulutetuilla, mutta yhä enemmän muillakin ammattiryhmillä, työn sisältö vaihtelee paljon. Samalla kasvatustieteiden maisterin tutkinnolla voi tehdä hyvin monenlaisia tehtäviä. Työtehtävien sisältö opitaan työpaikalla työtä tekemällä, tutkinto tarjoaa teoreettisen osaamisen ja viitekehyksen työlle. On siis aivan toivotonta yrittääkään kaataa kaikkea työn sisältöä ja tietoa asioista uuden tulokkaan niskaan kerralla - muista työyhteisön tavoista ja nyansseista puhumattakaan. 

Ajatellaan esimerkiksi omaa alaani, aikuiskoulutusta. Opettaminen on oma ammattinsa ja osaamisalansa, johon jokaisella pitkään opetustyötä tehneellä on omat "kikkakolmosensa" ja opetusfilosofiansa. Uusi tulokas, joka vasta aloittelee opetustyötä, ei osaa kysyä oikeita kysymyksiä ensimmäisenä päivänä - eikä ehkä ensimmäisen kuukaudenkaan aikana. Perehdytyksen tulisikin olla prosessi, joka rakennetaan riittävän pitkäkestoiseksi uuden työntekijän tilanteen mukaan. Säännölliset tsekkauspisteet vaikkapa ensimmäisen puolen vuoden tai vuoden aikana tarjoavat tulokkaalle tilaisuuden selvitellä siihen mennessä vastaan tulleita asioita juuri perehdyttäjän kanssa. Kollegoilta kun ei aina kehtaa kysyä - pitää tehdä vaikutusta osaavana ja pätevänä tyyppinä, jonka työsuhde jatkuu ensimmäisen pätkän jälkeen. Perehdytys on ohjausprosessi, johon osallistuu useita henkilöitä organisaatiosta, mutta joka parhaimmillaan luo myös kiinteämmän, luottamuksellisen vuorovaikutussuhteen kahden henkilön välille.

Eräässä yrityksessä keskustelin kehittämispäällikön kanssa heidän perehdytysprosessistaan. Suomen parhaat työpaikat -listalla useaan kertaan noteraattu ja palkittu yritys oli luonut kolmiportaisen perehdytysprosessin uudelle työntekijälle. Mietinnässä heillä oli neljäs askel, joka olisi jatkanut perehdytysprosessia yrityksen sisäisen uraohjauksen suuntaan. Itse katson, että tämä suunta on oikea: perehdytysprosessi loppuu jossain vaiheessa, mutta se voi myös muuntua toisenlaiseksi ohjausprosessiksi, jossa keskustellaan työntekijän kanssa hänen erilaisista vaihtoehdoistaan uralla kehittymiselle. 

Palataan opettajiin. Opettajan työ on yksinäistä, vaikka opettajanhuoneessa olisikin hyvä kollegiaalinen verkosto. Osaava -ohjelmaan kuuluva Osaava Verme -projekti tarjoaa uusille opettajille työhön tukea ja ammatillista kasvua vertaisryhmämentoroinnin avulla. Vertaismentorointiryhmässä opettajat oppivat yhdessä. Verme on Suomessa kehitetty ja suomalaiseen koulutusjärjestelmään räätälöity menetelmä uusien opettajien työn tukemiseksi. Mentorointi tässä ja muissa muodoissaan tarjoaakin hyvää tukea uuden työntekijän perehdytysprosessille, urasuunnitteluprosessista puhumattakaan.

Lue täältä, kuinka perehdytys toimii Suomen parhaissa työpaikoissa!

Toimitusjohtaja antaa, järjestää ja saa itse uraohjausta

Blogissa on viime aikoina vaikuttanut nuori, dynaaminen toimitusjohtaja Juha Ahola kasvavasta, menestyvästä oululaisesta puhdistuspalvelualan yrityksestä Helpmax Oy:stä. Juha Ahola on kiinnostava tyyppi, jonka omasta urasta halusin kuulla lisää. Niinpä haastattelin Juhaa hänen urapolustaan, saamastaan uraohjauksesta matkan varrella sekä urasuunnittelutoimista oman henkilöstön suuntaan. 

T: Juha, mitkä ovat mielestäsi saavutustesi kannalta merkittävimmät kohdat urasi varrella? 

J: Merkittäviä kohtia on ollut paljon. Harrastusten myötä johtajuudesta ja vastuun ottamisesta merkkejä oli jo nuoremmalla iällä, kun aloitin 13-14 -vuotiaana jalkapalloharrastuksen lisäksi erotuomarina ja valmentajana. Lisäksi aikuisissa olen toiminut pelaaja-valmentajana useita kausia sekä jalkapallossa että futsalissa. Nämä ovat valmistaneet ja opettaneet tiimin johtamistaitoja.

Opinnoissa polku ei ole ollut ihan tavanmukainen. Lukion jälkeen lähdin opiskelemaan yliopistoon fysiikan aineopettajaksi, mutta opiskelu takkusi motivaation puutteen johdosta. Työelämän houkutukset pääsivät valloilleen, mutta onneksi sain opettajan pedagogisen pätevyyden hoidettua pois alta yliopistolla. Tein mm. opettajan sijaisuuksia sekä toimin tuntiopettajana. Myyntityön kautta ryhdyin yrittäjäksi ja suoritin liiketalouden perustutkinnon työn ohessa yrittäjänä. Suoritin myös näyttötutkintomestarin koulutusohjelman ja viimeisimpänä yritysjohtamisen erikoisammattitutkinnon. Olen innokas itseni kehittäjä monine eri menetelmineen:
kirjallisuus ja lehdet, blogit ja nettiartikkelit, audiokirjat, täsmäkoulutukset, -valmennukset ja seminaarit, kouluttautuminen (ammatillinen /tutkintotavoitteinen), henkilökohtainen valmennus (konsultointi), mentorointi (henkilökohtainen valmentaja), vuorovaikutus samanhenkisten ihmisten kanssa, vertaisryhmä tms., tekeminen, kokeileminen, mukavuusalueen laajentaminen sekä itsetutkiskelu ja pohdinta. 

Halu oppia uutta on kyltymätön ja jotkut sanovat, että imen kuin sieni asioita ympäristöstä olemalla korvat höröllään uutta oppimassa. Elinikäisten oppimistaitojen merkitystä ei voi ylikorostaa.

T: Millaisia persoonallisia ominaisuuksia sinulla on, jotka ovat auttaneet sinua menestymään? 

J: Sosiaalisten taitojen kehittyminen ja kehittäminen sekä suhteiden luominen ovat olleet isossa roolissa. Ihmissuhteiden ansiosta olen päässyt monessa asiassa nopeasti eteenpäin. Luon suhteita helposti, mutta myös pidän huolta jo luoduista suhteista. Nuorempana minulla oli nk. idoleita, mutta tätä nykyä ympäristössäni on muutamia sellaisia luottohenkilöitä, joiden kanssa voin luottamuksellisesti reflektoida ajatuksiani. Olen yhtiökumppanini kanssa keskustellut usein siitä, että kun emme ole yksinyrittäjiä, meillä on sellainen mahdollisuus reflektointiin luottamuksellisesti, mihin monilla ei ole. Se mahdollisuus meidän pitää vain osata hyödyntää.

Oppimishalu ja -kyky ovat auttaneet minua. "Parhaiten ei pärjää se, joka tietää eniten, vaan se, joka oppii nopeimmin." Tämän päivän yhteiskunnassa asiat muuttuvat niin kovaa vauhtia, että nopea oppiminen ja ketterä toiminta ovat ensiarvoisen tärkeitä. Olen kiitollinen useille ihmisille, jotka ovat nähneet minussa potentiaalia ja halua mennä eteenpäin. Nämä ihmiset ovat auttaneet saamaan mahdollisuuden ottaa seuraava askel.

T: Onko sinulla ollut aina selkeä päämäärä tekemisissäsi? Oletko tarvinnut ohjausta ja tukea urapolullasi? 

J: Yleensä päämääriä on ollut ja silloin, kun on ollut, asiat ovat edenneet varsin sujuvasti. Harvoin olen kokenut tarvinneeni ohjausta, mutta jälkiviisaana esim. yliopistossa olisin kaivannut ohjausta ja tukea sekä kannustusta. Olin siellä liian yksinäinen susi. Mutta uraohjausta olen poiminut toisella tavalla, eli reflektoimalla esim.yhtiökumppanin kanssa. On tärkeää, että voi peilata ajatuksiaan luottamuksella. Olen varma, että suurimmalle osalle ihmisistä positiivinen pakko ja tietty "tilivelvollisuus" saa hyviä vaikutuksia. Yrittäjät / toimitusjohtajat ovat usein varsin yksin päätöstensä edessä, eikä heille kukaan ole pitämässä henkilökohtaista kehityskeskustelua.

T: Keneltä olet/olisit kaivannut tukea ja ohjausta? Keneltä olet sitä saanut? 

J: Kuten edellä kerroin, olen rakentanut ympärilleni verkostoa, josta voin saada luottamuksella tukea ja ohjausta. Näen erittäin tärkeäksi sen asian, että ajatuksiaan voi peilata jonkun / joidenkin kanssa. Jos niinkin hedelmällinen tilanne on, että joku samankaltaisissa tavoitteissa edellä oleva toimii (epävirallisena) mentorina niin se on enemmän kuin sata jänistä.

T: Miten omassa yrityksessäsi toimitaan työntekijöiden urasuunnittelun suhteen? 

J: Yrityksessämme on jonkinasteista urasuunnittelua. Olemme luoneet sisäisen koulutusjärjestelmän, joka lähtee intensiivisemmästä perehdytysjaksosta ja jossa on urapolkua ja etenemismahdollisuuksia esitetty ja huomioitu. Kehityskeskusteluissa puolivuosittain viimeistään katsotaan näkymiä toiveiden pohjalta. Esimiehet haastattelevat työntekijät eli alaisensa. Lisäksi muita checkpoint -pisteitä on esimiehen ja alaisen välille luotu esimiestyön vuosikellossa.

T: EK julkaisi juuri raportin osaamisen kehittämisestä yrityksissä. Peilaten heidän esitykseensä: 

Mitä osaamisen kehittämisen keinoja olet itse käyttänyt oman urapolkusi varrella?  
J: Tutkintoon johtamaton koulutus, perehdytys/työnopastus, tapahtumat, omaehtoinen koulutus, tehtävä- ja työnkierto, palauteprosessit, tutkintoon johtava koulutus, kouluttajana toimiminen ja osaamisen siirto mm. mentoroinnilla.

Mitä osaamisen kehittämisen vaihtoehtoja on tarjolla yrityksesi työntekijöille? 
J: Tutkintoon johtamaton koulutus, perehdytys/työnopastus, tapahtumat, omaehtoinen koulutus, tehtävä-/työnkierto, palauteprosessit, tutkintoon johtava koulutus, kouluttajana toimiminen ja osaamisen siirto.

Onko muita osaamisen kehittämisen keinoja kuin mitkä tulevat EK:n raportissa esiin, joita olet käyttänyt, käytät tai joita mielestäsi tulisi käyttää yrityksessäsi? 
J: Edellä kerroinkin jo erilaisista itseni kehittämisen menetelmistä. Tämän lisäksi kirjoitan aktiivisesti blogia mm. myyntiin, markkinointiin, asiakaspalveluun, esimiestyöhön, johtamiseen sekä itsensä ja osaamisensa kehittämiseen liittyen. Osa työntekijöistä lukee aktiivisesti artikkeleita, jotka ovatkin lyhyehköjä ja kiteytettyjä. Artikkeleiden sisältöä käytetään ohjausvälineenä esim. kehityskeskusteluissa.

T: Kerro vielä Juha, millaisia tulevaisuudensuunnitelmia sinulla on? 
J: Työelämän merkeissä yrittäjänä, toimitusjohtajana ja yritysvalmentajana kehittyminen ovat keskiössä. Toimitusjohtajan roolissa on erityisen tärkeä koutsia ja toimia mentorina auttaen avainhenkilöitä kehittymään tehtävissään ja rooleissaan eteenpäin. Koska Helpmax on edelleen kasvuhakuinen, toimitusjohtajan roolissa on myös kasvettava. Uskon myös niin, että kun osaaminen tulee tekojen kautta osoitettua, niin se itsessään on hyvää referenssiä erilaisille mahdollisuuksille. Ja toki yhteistyö mm. TOKI -projektin kaltaisten tahojen kanssa on kiikarissa :-) 

Kiitos Juha blogikirjoituksista ja tästä haastattelusta! Oikein aurinkoista kesää ja tulevaisuutta sinulle :-)

Juhan ja hänen kirjoituksiaan löydät mm. blogista Vauhtipyörä

EK:n henkilöstö- ja koulutustiedusteluraportti: "Työ, verkot ja verkostot. Osaamisen kehittäminen monimuotoistuu." löytyy täältä. Seuraava blogikirjoitukseni käsittelee tätä raporttia.

Joustavuutta ja venymistä pikkulapsiperheen arjessa

Tyypillisenä aamuna herään 05.30, ja silti tekee tiukkaa ehtiä töihin kahdeksaksi. Työmatkani kestää ei-ruuhka-aikaan 8 minuuttia. Tuohon kahteen ja puoleen tuntiin sisältyy kuitenkin niin paljon tekemistä, että heikompia hirvittänee - useimpina aamuina minuakin. Kahden vuoden kokemuksella olen kuitenki jo varsin sukkela ja notkea aamuista selviäjä. Kolme tytärtäni ovat iältään 4, 4 ja 5, joten vaippa-aamut ovat taakse jäänyttä elämää, ja lapseni jopa pukevat itse (hyvinä aamuina). Kaksi vuotta sitten tilanne oli huomattavasti haastavampi, kun kaksoseni olivat juuri 2 vuotta täyttäneet ja esikoinen 3-vuotias - niitä aamulähtöjä päiväkotiin en halua edes muistella. Elo-syyskuu 2010 oli kohdallani niin rankka, että silloin aloitettua migreenin estolääkitystä en ole tohtinut lopettaa vieläkään.

Minulla on siis takanani kaksi elämänmakuista, täyteläistä ja kieltämättä kovin ruuhkaista vuotta, jolloin kuskaan kolmea unenlämpöistä lasta päiväkotiin aamuvarhaisella. Jos itselläni on töissä klo 8 tärkeä tapahtuma - seminaari 100-150 hengelle, koulutuspäivä johtajille pidemmän ajomatkan päässä - sydämeni hakkaa epätoivosena heti herätessäni ja paniikki hiipii  mieleeni: ennätänkö sittenkään, vaikka lasten vaatteet olenkin jo illalla viikannut sohvannurkalle (TÄYSIN tavoilleni vastaisesti)? Minä tahdon ennättää ja saada tämän toimimaan, sillä HALUAN käydä töissä - rakastan työntekoa ja työtäni! 

Työuria tulee pidentää. Pienten lasten vanhempien hoitovapaata uhataan lyhentää, jotta äidit (joita nämä hoitovapaiden käyttäjät useimmiten ovat) palaisivat nopeammin työelämään. Osaamista tulee pitää jatkuvasti yllä. Ei saa jäädä pitkäksi aikaa pois töistä, ettei tipahda urakehityksestä (hah, ihan niin kuin useimpien meidän työnteko olisi jonkinlaista jatkuvaa urakehitystä - mikä elitistinen ajatus!).

Mutta kuka joustaa ja venyy? Useimmiten minusta tuntuu, että se olen minä. Olen asioinut lapsineni kahdessa päiväkodissa kahden eri kunnan alueella, ja täytyy sanoa, että nykyinen on jo paljon parempi ja joustavampi kuin edellinen. Mielestäni siis päiväkodin tulee joustaa, jotta vanhempien työssäkäynti helpottuu. Myös työnantajan tulisi joustaa. Tällä vuosikymmenellä hyvän työyhteisön työkulttuuriin kuuluu olennaisesti, että (vähintäänkin) pikkulasten vanhemmille on tiettyjä etuja: etätyöoikeus, joustavat työajat, erilaiset mobiilit työntekovälineet, ehkä jopa lastenhoitopalvelua? Mikäli työnantaja uskoo työntekijöiden hyvinvoinnin ja viihtyvyyden vaikuttavan tulokseen, antavat Great Place to Work -kilpailussa menestyneet yritykset suuntaviivaa siitä, millainen kulttuurivallankumous useimpia työyhteisöjä odottaa tulevaisuudessa. Suomen parhaissa työpaikoissa tämä työkulttuurin muutos on jo tätä päivää.  

Suomen parhaat työpaikat 2012 -listalla olevat 50 organisaatiota loivat Suomeen vuonna 2011 jopa 1000 uutta työpaikkaa, työllistäen yhteensä noin 11 000 työntekijää. Parhaat organisaatiot ovat myös halutuimpia työpaikkoja. Listaorganisaatiot saivat yli 35 000 työhakemusta vuoden 2011 aikana ja niiden vapaaehtoinen lähtövaihtuvuus oli keskimäärin alle 8 prosenttia. Viimeksi päättyneellä tilikaudella listaorganisaatiot olivat kasvaneet liikevaihdolla mitattuna keskimäärin 14 prosenttia. (Lähde: Great Place to Work -sivustolta)

Tässä muutama helppo ja vähän haastavampikin käytännön vinkki työnantajille/työyhteisöille, joilla tuetaan jo huomattavasti perhe-elämän ja työn yhteensovittamista:

• Työnantajalle velvoite käydä keskustelu pienten lasten vanhemman kanssa niistä käytännöistä, joilla työntekoa voitaisiin joustavoittaa. Näin tietotyön aikaan on useitakin keinoja käytössä, jos vain niin halutaan.  
• Työnantajalle velvoite todella keventää työmäärää, mikäli vanhempi haluaa tehdä osa-aikatyötä tai ottaa palkatonta vapaata silloin tällöin saattaakseen työtä ja perhe-elämää paremmin tasapainoon. Pelkkä suostuminen palkattomiin vapaisiin tai osa-aikatyöhön ei työnantajan puolelta riitä, mikäli työmäärä pysyy samana kuin aiemmin.
• Palaverit, kokoukset ja henkilökunnan koulutus lopetetaan työajan päättyessä. Pienten lasten vanhemmat JOUTUVAT lähtemään kohti päiväkotia, eivät he poistu palavereista motivaation puutteesta! On myös heitä kohtaan epäreilua, että muut jatkavat tärkeää kokousta heidän lähdettyään. 
• Työpaikalle kellokortti (ei toki seinässä oleva laite, vaan esim. kuittauspainike työpuhelimeen). Pienten lasten vanhemmat ovat erittäin motivoituneita työntekijöitä. Itse olen useastakin syystä, mutta mm. siksi, että työnteko on OMAA aikaani, jossa pääsen käyttämään ja haastamaan älynlahjojani. Työstä innostumisesta seuraa usein se, että työpäivät venyvät huomaamattaan, kun siihen on mahdollisuus (lasten isä hoitaa aamukuskaamiset tai päiväkodista hakemiset). Silti, mikäli joskus haluankin lähteä hieman aiemmin töistä, kannan siitä huonoa omaatuntoa. Kellokortti vapauttaisi minut syyllisyydestä, jota tähän vanhempana olemiseen ladataan aivan riittävästi joka ikiseltä taholta. 

Ei niin stressaavaa ettei jotain hyvääkin: onnekseni minulla on mies, joka todellakin hoitaa oman osansa perheen arjesta, ja vähän enemmänkin. Kiitos hänelle ja lapsilleni sekä uskomattoman hienoille kollegoilleni, en ole vielä hypännyt pois tästä oravanpyörästä. Toivoisin työelämäohjausta työpaikoille, joilla suomalaiset isät ja äidit kipuilevat näiden samojen asioiden parissa. Tuskin minä ainoa olen?